16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 31
Текст из файла (страница 31)
Не допускайте,чтобы высшее, среднее или любое другое начальство начиналотеоретизировать относительно сложившейся ситуации. О цифрах можноспорить, цифры не вдохновляют, а прямое столкновениес неэффективной работой шокирует, от него не убежишь, оно требуетдействий. Такой прямой опыт оказывает несоразмерное влияние,помогая быстро справиться с непониманием.Рассмотрим такой пример. В 1990-х годах в нью-йоркской подземкетак сильно пахло страхом, что ее прозвали «электроканализацией».Горожане бойкотировали этот вид транспорта, и прибыли быстропадали. При этом сотрудники отдела городской транспортной полицииНью-Йорка ничего не предпринимали. Почему? В подземкепроисходило всего 3 % крупных городских преступлений. Поэтому,сколько горожане ни взывали к властям, те оставались глухи.
Никтоне осознавал необходимости пересмотреть полицейские стратегии.Затем шефом полиции назначили Брэттона, и всего через нескольконедель он полностью изменил настрой городской полиции, нацелив еена изменение сложившейся ситуации. Как он это сделал? Не силойи не с помощью цифр. Он просто распорядился, чтобы высшееи среднее начальство – начиная с него самого – ездило тольков «электроканализации» в любое время суток.
До Брэттона такойпрактики не существовало.Несмотря на то, что статистика, возможно, убеждала полицейскихв безопасности проезда в подземке, они теперь своими глазами увиделито, с чем каждый житель Нью-Йорка сталкивался ежедневно: системуподземного транспорта на грани анархии. По вагонам болтались шайкиюнцов, люди прыгали через турникеты, пассажирам некуда былодеваться от граффити, агрессивных нищих и раскинувшихсяна сиденьях пьяниц. Полиция больше не могла оставаться в неведенииотносительно столь неприглядной правды.
Ни у кого больше не былосомнений в том, что необходимо срочно изменить стратегию, нарушитьстатус-кво, и поскорее.Если вы покажете своим менеджерам наихудшую сторонуреальности, это тоже может быстро изменить их представленияо статус-кво. Аналогичным образом лидеры могут заставить стоящихнад ними руководителей согласиться с их требованиями. Однако оченьнемногие лидеры пользуются этим быстрым и мощным средством«пробуждения». Чаще они поступают наоборот. Они пытаютсяполучить поддержку с помощью цифровых выкладок, которыене создают впечатления неотложности и не дают эмоциональныйимпульс.
Или же прибегают к рассказам о своих наиболее успешныхпроектах. Хотя такие альтернативные методы и могут сработать,ни один из них не позволяет справиться с царящим в верхахнепониманием необходимости проведения перемен так же быстрои результативно, как наглядная демонстрация наихудшего.Так, например, когда Брэттон управлял полицейским отделомвУправлениитранспортомМассачусетс-Бэй(Massachusetts Bay Transportation Authority, МВТА), руководство МВТАрешило приобрести небольшие полицейские машины, покупкаиэксплуатациякоторыхобходилисьбыдешевле.Этоне соответствовало новой стратегии Брэттона. Но вместо того чтобыоспаривать решение или требовать увеличения бюджета – предложение,на рассмотрение которого потребовался бы не один месяц и которое,вероятно, в итоге было бы отвергнуто, – Брэттон пригласилгенерального менеджера МВТА прокатиться по району, находившемусяв сфере ответственности его подразделения.Чтобы дать генеральному менеджеру ощутить все ужасы,с которыми пытался бороться Брэттон, он усадил его в маленькуюмашину, по размеру очень походившую на заказанные.
Сиденья Брэттонвыдвинул вперед до упора, чтобы менеджер почувствовал, как маломеста для ног останется у полицейского шести футов ростом. Брэттондолго катал своего начальника, разъезжая по всем дырам, какие толькоможно было найти в районе. Кроме того, он надел ремень, прицепилк нему наручники и кобуру с пистолетом, так что генеральныйменеджер мог видеть, как мало места остается для полицейскогоснаряжения.
Через два часа менеджер запросился наружу. Он заявил,что не понимает, как Брэттон вообще может подолгу ездить в такойтесной машине даже в одиночку – а если бы на заднем сиденье сиделпреступник? И Брэттон получил более просторные машины, которыеему были нужны в соответствии с новой стратегией.Пообщайтесь с недовольными клиентамиЧтобы преодолеть непонимание, следует не только вытащитьменеджеров из офиса, дать им возможность увидеть все рабочиенеудобства, но и заставить их послушать, что говорят самыенедовольные клиенты. Не стоит полагаться на исследования рынка. Какчасто ваше высшее руководство лично наблюдает за тем, чтопроисходит на рынке, и общается с наиболее недовольными клиентами,выслушивая их жалобы? Думали ли вы когда-нибудь о том, почемупродажи не соответствуют вашей уверенности в собственном продукте?Проще говоря, ничто не может заменить непосредственную встречуи разговор с недовольным клиентом.В конце 1970-х годов бостонский полицейский участок номер 4,на территории которого располагались симфонический зал(Symphony Hall), Материнская церковь христианской науки(Christian Science Mother Church) и прочие духовные и культурныеучреждения, испытывал серьезные проблемы с преступностью.
Жителирайона пребывали в страхе; многие продавали дома и уезжали, темсамым лишь еще больше осложняя ситуацию. Однако, несмотряна массовый отток жителей, полиция, которой руководил Брэттон,считала, что работает хорошо. Показатели эффективности работы,на которые полицейские всегда полагались для сравнения собственнойработы с деятельностью других полицейских участков, были вполнена уровне: число звонков в Службу спасения 911 упало, а число арестовв связи с тяжкими преступлениями выросло. Чтобы разобраться с этимпарадоксом, Брэттон организовал в городской ратуше ряд встречполицейских с жителями района.Причина недоразумения выяснилась быстро.
Хотя полицейскиеочень гордились быстрым реагированием на происшествия и своимисписками раскрытия крупных преступлений, горожане их усилийне замечали и не ценили; крупномасштабных преступлений боялисьлишь немногие. Гораздо больше страхов и тревог вызывали у нихпостоянные мелкие раздражители: пьяницы, нищие, проститутки,граффити на стенах.В результате встреч с горожанами приоритеты полиции былиполностьюпересмотрены,идеятельностьполицейскихсконцентрировалась на стратегии голубого океана, названной «разбитыеокна»[50]. Число преступлений упало, и жители района вновь обрелиспокойствие.Когда вам надо «разбудить» организацию, поставив ее переднеобходимостью стратегических перемен и изменения сложившегосяположения дел, опираетесь ли вы на цифры? Или же заставляетеменеджеров, сотрудников и руководство (и себя также) лицом к лицустолкнуться с наиболее острыми рабочими проблемами? Заставляете ливы менеджеров лично знакомиться с рынком и выслушивать жалобынедовольных клиентов? Или же вы занимаетесь аутсорсингомсобственных глаз и рассылаете опросники для исследования рынка?Преодолеваем недостаток ресурсовПосле того как сотрудники компании осознали необходимостьсмены стратегии и более или менее согласились с набросками новойстратегии, большинство лидеров сталкивается с одним и тем же –ограниченными ресурсами.
Есть ли у них деньги на реализациюнеобходимых перемен? На этом этапе большинство руководителейреформаторов делают одно из двух. Либо они ограничивают своиамбиции и снова деморализуют работников, либо пытаются заполучитьот банкиров и акционеров дополнительные ресурсы – а этот процессможет занять много времени и отвлечь внимание от первоочередныхпроблем. Речь не идет о том, что этот подход не нужен или не имеетсмысла, однако получение дополнительных ресурсов зачастую бываетдлительным и политически непростым.Как можно изменить стратегию компании, имея в своемраспоряжении лишь ограниченные ресурсы? Вместо того чтобыконцентрировать усилия на поиске дополнительных ресурсов,целенаправленные лидеры фокусируются на приумножении ценностиуже имеющихся.
Когда речь заходит о недостатке ресурсов, есть трифактора несоразмерного влияния, которыми руководитель можетвоспользоваться, чтобы, с одной стороны, высвободить значительноеколичество ресурсов, а с другой – увеличить их ценность. К этимфакторам относятся горячие точки, холодные точки и выгодный обмен.Горячими точками называется деятельность, в которуювкладывается малое количество ресурсов, однако она имеет высокийпотенциал отдачи.
Холодные точки, напротив, – это деятельность,в которую вкладывается много ресурсов, однако на показателиэффективности работы она влияет слабо. В любой организациихолодные и горячие точки обычно имеются в изобилии. В ходе обменавы отдаете излишние ресурсы, имеющиеся в одной из областей вашегоподразделения, а за это получаете избыточные ресурсы другогоподразделения, позволяющие восполнить имеющийся у вас дефицитресурсов. Научившись правильно пользоваться имеющимися ресурсами,компания зачастую может без труда справиться с их дефицитом.Какая деятельность поглощает больше всего ресурсов, однако слабосказывается на эффективности работы? И наоборот, какая деятельностьсильнее всего влияет на эффективность работы, но при этом требуетминимум ресурсов? Поставив вопросы подобным образом, компаниябыстро учится высвобождать ресурсы с низкой отдачейи перенаправлять их в области, имеющие максимум влияния.
Темсамым она одновременно добивается более низких издержек и болеевысокой ценности.Перенаправьте ресурсы в горячие точкиВ городской транспортной полиции Нью-Йорка предшественникиБрэттона утверждали, что для обеспечения безопасности в метронеобходимо, чтобы на каждой линии ездил полицейский, а на каждомвходе и выходе стоял патруль. Повышение «прибыли» (сокращениечислапреступлений)означалобыувеличение«издержек»(полицейских) в количествах, невозможных в рамках имевшегосябюджета.
Логика такого подхода была очевидна: повышенияэффективности можно достичь лишь за счет пропорциональногоувеличения ресурсов. Аналогичная логика определяет мнение многихкомпаний относительно того, как можно добиться лучших показателейдеятельности.Брэттон сумел добиться рекордного снижения уровня преступности,страха и беспорядков за всю историю транспортной полиции не за счетувеличения числа полицейских, а за счет их распределения по горячимточкам.
Из проведенного им анализа стало ясно, что, хотя подземнаясистема и представляет собой лабиринт линий, входов и выходов,большая часть преступлений происходила лишь на нескольких станцияхи на нескольких линиях. Кроме того, Брэттон выяснил, что этимгорячим точкам уделялось недостаточно внимания, хотя они оказывалинесоразмерное влияние на общие показатели преступности, в то времякак линии и станции, где практически никогда не докладывалио нарушениях порядка, были укомплектованы таким же числомполицейских. Решением стало перераспределение полицейских сил с ихконцентрацией в горячих точках с целью подавления преступности.Преступность стала быстро снижаться, притом что общее количествополицейских не изменилось.Точно так же дела обстояли в отделе по борьбе с наркотиками до техпор, пока Брэттон не пришел в NYPD.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
