16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Частичнопроблемы выхода на целевую себестоимость можно решить путемсоздания стратегического профиля, обладающего не толькодивергенцией, но и фокусом, а это заставляет компанию урезатьиздержки. Вспомним, как сократила свои издержки компанияCirque du Soleil, отказавшаяся от дорогостоящих номеров с участиемживотных и звезд, или как сэкономила компания Ford, производямодель Т в одном цвете и одной модификации лишь с несколькимиопциями.Иногда такие сокращения оказываются достаточными, чтобыдобиться целевой себестоимости, но зачастую это не так. Взять,например, инновации, которые потребовалось ввести компании Ford,чтобы выйти на агрессивную целевую себестоимость модели Т.
Фордупришлось отказаться от стандартной системы производства, прикоторой машину от начала и до конца собирали квалифицированныемастера. Вместо этого Форд ввел сборочный конвейер, заменивопытных мастеров неквалифицированными рабочими, которыеработали быстрее и продуктивнее, выполняя каждый свою небольшуюоперацию, что позволило сократить время производства модели Тс двадцати одного до четырех дней, а также снизить количество рабочихчасов на 60 %[48]. Если бы компания Ford не ввела эти инновациипо сокращению издержек, она не смогла бы получить прибыль приустановленной стратегической цене.Если вместо того чтобы, как Ford, искать и находить творческиеспособы достижения целевой себестоимости, компании поддаютсясоблазну и либо завышают стратегическую цену, либо урезаютполезность, они ни на шаг не приближаются к золотоносным водамголубого океана.
Для того чтобы выйти на целевую себестоимость,у компании есть три основных рычага.Первый – рационализация действий и внедрение инновацийпо снижению себестоимости на всех этапах, начиная с производстваи заканчивая дистрибуцией. Можно ли заменить сырье, необходимоедля создания продукта или услуги, нетрадиционными, более дешевымиматериалами – например, перейти с металла на пластик или перевестиинформационно-справочную службу из Великобритании в Бангалор?Можно ли дорогостоящие, но добавляющие мало ценности виды работсократить, упразднить или найти вариант их аутсорсинга? Можно липоменять местонахождение вашего продукта или услуги, переместив ихиз дорогих районов в более дешевые, как это сделали The Home Depot,IKEA и Wal-Mart – компании, занимающиеся розничной торговлей, илиSouthwest Airlines, которая переехала из крупных аэропортовво второстепенные? Можно ли сократить количество частей илипроизводственных этапов, изменив сам процесс изготовления продукта,как это сделал Форд, введя свой поточный конвейер? Можете ли выкомпьютеризировать работу, чтобы снизить издержки?Задумавшись над подобными вопросами, швейцарская компанияSwatch, производящая часы, сумела добиться того, что ее структураиздержек сократилась на 30 % по сравнению с любой другойпроизводящей часы компанией.
Вначале Николас Хейек, председательсовета директоров компании, создал специальную группу для работынад проектом, которая должна была вычислить стратегическую ценуна продукцию Swatch. В то время массовый рынок начинализахватывать дешевые (около 75 долларов) высокоточные кварцевыечасы из Японии и Гонконга. На свои часы Swatch установила ценув 40 долларов – за такие деньги люди готовы были покупать сразунесколько часов, используя их как модные аксессуары.
Столь низкаяцена не оставила японским и гонконгским компаниям ни малейшейвозможности заняться копированием часов Swatch: они бы попростуне смогли сделать на этом прибыль. Проектная группа, получив приказпродавать часы Swatch строго по установленной цене и ни на пенни еене превышать, стала работать над тем, чтобы уложиться в целевуюсебестоимость. Для этого ей потребовалось определить размер маржи,которая покрыла бы расходы на маркетинг и услуги и при этомобеспечила бы компании прибыль.Учитывая дороговизну рабочей силы в Швейцарии, Swatch сумеладобиться результатов только благодаря радикальным изменениямпродукта и методов производства. Так, вместо того чтобы пользоватьсятрадиционным металлом или кожей, Swatch стала делать часыиз пластика.
Кроме того, инженеры компании сумели значительноупростить часовой механизм, сократив число деталей с полутора сотендо пятидесяти одной. И наконец, инженеры создали новую и болеедешевую технику сборки; к примеру, корпуса часов вместо винтиковсоединялись путем ультразвуковой сварки. При помощи всех этихизменений в дизайне и производстве Swatch сократила прямыетрудозатраты с 30 до менее чем 10 % в общем объеме затрат. Этаинновация позволила создать такую структуру издержек, с которойтрудно было конкурировать, и Swatch установила свое господствона массовом рынке часов, получая при этом достойную прибыль. Ранеена этом рынке властвовали азиатские производители, располагавшиезначительными резервами дешевой рабочей силы.В области сокращения издержек есть – помимо рационализациипроцессов и внедрения инновации – еще и второй рычаг, на которыйкомпания может нажать, чтобы уложиться в целевую себестоимость, –это партнерство. Выходя на рынок с новым продуктом или услугой,многие компании поступают неверно, стараясь самостоятельноосуществлять все виды деятельности от производства и до дистрибуции.Зачастую причина этого кроется в том, что они рассматривают продуктили услугу как платформу для создания нового потенциала.
А иногдаэто просто следствие того, что компания не учла другие, внешниевозможности. Партнерство позволяет компаниям быстро и эффективнополучить необходимые возможности, сократив при этом издержки.С его помощью компания может воспользоваться опытом другихкомпаний, а также выиграть от экономии за счет масштаба. Партнерствотакже может предполагать восполнение недостатка возможностей путемпоглощения и слияния, когда это оказывается более быстрым и простымвариантом, и позволяет воспользоваться необходимым опытом, которыйуже имеется у другой стороны.К примеру, своей способностью добиваться целевой себестоимостиIKEA в немалой степени обязана партнерству. Эта фирма стремитсязакупать материалы и продукцию по самым низким ценам, что удаетсяей благодаря партнерским отношениям с примерно полутора тысячамипромышленных фирм в более чем пятидесяти странах.
Вследствие этогофактора ассортимент IKEA, состоящий из приблизительно двадцатитысяч наименований товара, производится максимально быстрои по самым низким ценам.Обратите также внимание на базирующуюся в Германии компаниюSAP – мирового лидера в разработке программных приложений длябизнеса. Установив партнерские отношения с Oracle, SAP сэкономиласотни миллионов, если не миллиардов долларов на развитие и получилавысококлассную центральную базу данных, созданную Oracle, безкоторой невозможна была бы разработка основных продуктов SAP-R/2и R/3. SAP пошла еще дальше и пригласила в партнеры ведущиеконсалтинговые фирмы, такие как Capgemini и Accenture, чтобыв одночасье и без дополнительных расходов получить в своераспоряжение продавцов, действующих в ее интересах по всему миру.В то время как Oracle приходилось нести неизмеримо большие расходына значительно меньший по численности торговый персонал, SAPсумела воспользоваться прочными глобальными сетями Capgeminiи Accenture, чтобы с их помощью дотянуться до своих целевыхклиентов, причем на расходах SAP это никак не отразилось.Впрочем, порой никакая рационализация, никакая инновацияв области снижения издержек и никакое партнерство не помогаеткомпании уложиться в целевую себестоимость.
Это подводит наск третьему рычагу, которым компании могут воспользоваться для того,чтобы достичь желаемого уровня прибыли, не затрагивая при этомстратегическую цену, – изменению ценовой модели отрасли.С помощью смены используемой ценовой модели – а не уровнястратегической цены – компании часто могут справиться с этойпроблемой.Так, когда в продаже появились первые видеокассеты с фильмами,стоили они около 80 долларов. Мало кто готов был платить такиеденьги, поскольку никто не собирался смотреть одну и ту же записьболее двух-трех раз.
При установлении стратегической ценына видеокассеты следовало отталкиваться от стоимости посещениякинотеатров, а не ориентироваться на пожизненное владение кассетой.Поэтому при цене 80 долларов за кассету роста спроса не наблюдалось.Как же могла компания делать деньги, торгуя видеокассетамипо несколько долларов за штуку, если бы она решила применитьпринцип стратегического ценообразования? Ответ был простой – никак.Но фирма Blockbuster справилась с этой проблемой, переориентировавценовую модель с продажи на прокат. Это позволило ей установитьстратегическую цену за прокат одной кассеты, равную несколькимдолларам.
В результате рынок домашнего видео стал стремительнорасти, а Blockbuster на многократной сдаче в прокат одних и тех жевосьмидесятидолларовых кассет сделала больше денег, чем если бы оназанялась их продажей. Точно так же было и с IBM, которая вызвалана рынке табуляторов настоящий взрыв, переместив ценовую модельс продаж на сдачу в аренду, тем самым достигнув целевойсебестоимости и сохранив при этом структуру издержек.Помимо прокатной модели Blockbuster и арендной модели IBMкомпании использовали еще несколько инновационных ценовыхмоделей в целях обеспечения прибыли от продаж по стратегическойцене. Одна из таких моделей называется таймтер. Ею пользуетсякомпания NetJets из Нью-Джерси, которая в соответствии с этоймоделью сделала самолеты доступными для широкого кругакорпоративных клиентов, покупающих не весь самолет, а правона пользование им в течение определенного времени.
Еще одна модельназывается слайстер: менеджеры инвестиционных фондов открытоготипа обеспечивают высококачественные услуги по управлениюинвестиционным портфелем – традиционно предоставляемые богатымклиентам частными банками – мелким инвесторам, продавая не весьпортфель, а лишь малую его часть.Некоторые компании и вовсе отказались от концепции цены. Вместоэтого они предоставляют клиентам свою продукцию в обмен на пай в ихорганизациях.
К примеру, Hewlett-Packard продала высокомощныесерверы начинающим компаниям Кремниевой долины в обмен на долюв их прибылях. Пользователям предоставляется непосредственныйдоступ к ключевым возможностям, a HP, очевидно, получит гораздобольше, чем стоимость сервера. Цель заключается не в том, чтобыпонизить стратегическую цену до приемлемого уровня, а в том, чтобыдостичь своей цели с помощью новой ценовой модели. Мы называемэто ценовой инновацией.
Однако следует помнить: то, что являетсяценовой инновацией в одной отрасли (например, в прокатевидеокассет), может быть стандартной ценовой моделью в другой.Рис. 6.6. Модель прибыли стратегии голубого океанаНа рис. 6.6 показано, каким образом инновация ценности обычномаксимизирует прибыль, используя три перечисленных выше рычага.Как следует из рисунка, компания начинает со стратегической цены,из которой вычитает целевую прибыль, чтобы получить целевуюсебестоимость.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
