16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 28
Текст из файла (страница 28)
Для достижения целевой себестоимости, котораяподдерживает прибыль, у компании имеются два основных рычага:один из них заключается в рационализации и проведении инновациив области сокращения издержек, а другой – в партнерстве. Когдане удается обеспечить целевую себестоимость, несмотря на все усилияпо созданию бизнес-модели с низкими издержками, компании следуетобратиться к третьему рычагу – ценовой инновации – и с его помощьюполучить прибыль от продаж по стратегической цене.
Разумеется, чтоценовую инновацию можно создавать и тогда, когда еще удаетсяобеспечить целевую себестоимость. Когда предложение компанииуспешно соответствует бизнес-модели в том, что касается прибыли,значит, компания готова переходить к последнему этапув стратегической последовательности голубого океана.Бизнес-модель, выстроенная в следующей последовательности –исключительная полезность, стратегическое ценообразование и целеваясебестоимость, – ведет к инновации ценности.
В отличие от практикитрадиционных инноваторов технологий, инновация ценности основанана взаимовыгодной игре между покупателями, компаниямии обществом. В приложении С «Рыночная динамика инновацииценности» показано, каким образом играют в эту игру на рынке, а такжепродемонстрированыпроистекающиеизнееэкономическиеи социальные выгоды для всех лиц, заинтересованных в деятельноститой или иной компании.От полезности, цены и издержек –к внедрениюДаже непобедимой бизнес-модели может оказаться недостаточнодля того, чтобы гарантировать коммерческий успех идеи голубогоокеана. Она практически по определению угрожает сложившемусяположению дел и по этой причине может спровоцировать страхи сопротивление среди трех главных групп лиц, заинтересованныхв деятельности компании: сотрудников, партнеров по бизнесуи широкой публики.
Прежде чем впрягаться в дело и начинатьинвестировать в новую идею, компании следует преодолеть подобныестрахи, изучив для этого тех, кто им подвержен.СотрудникиНеумение должным образом развеять страхи сотрудников,касающиеся влияния новой бизнес-идеи на них самих, может дорогообойтись. Так, когда руководство фирмы Merrill Lynch объявилоо планах создания онлайнового брокерского обслуживания, цена на ееакции упала на 14 %, поскольку появились сообщения о сопротивлениии о внутренних разногласиях, вызванных этой идеей внутри большогоброкерского подразделения компании.Прежде чем выносить идею на публику, компании следуетпредпринять согласованные действия и сообщить сотрудникам, чторуководству известно о потенциальных трудностях, которые несетс собой реализация идеи. Компания должна провести работус сотрудниками, отыскивая способы снять возникшие угрозы, чтобыникто не остался в проигрыше, несмотря на изменения ролей,обязанностей и вознаграждений.
В отличие от Merrill Lynch фирмаMorgan Stanley Dean Witter & Co. вовлекла всех сотрудников в открытоевнутреннее обсуждение стратегии компании, целью которой былопроложить новый курс в условиях появления Интернета. Старанияфирмы окупились сторицей. Поскольку рынок понял, что сотрудникикомпании осознали необходимость создания связанного с Интернетомначинания, цена на акции компании выросла на 13 %, как только былообъявлено о новом проекте.Бизнес-партнерыЕще более серьезной потенциальной угрозой, нежели недовольствосотрудников, является сопротивление партнеров, которые опасаются,что новая бизнес-идея станет угрожать их доходам или позициина рынке.
С проблемой такого рода столкнулась SAP, когда началаразрабатывать продукт под названием Accelerated SAP (ASAP), системууправления предприятием, которая отличалась сжатыми срокамивнедрения и низкими издержками. Благодаря ASAP программныебизнес-приложения впервые стали доступны для средних и мелкихкомпаний. Проблема заключалась в том, что разработка шаблонанаилучших практик для ASAP требовала активного участия крупныхконсалтинговых фирм, которые получали немалую прибыльот продолжительного внедрения других продуктов SAP. В результатеэти фирмы не имели никакого стимула к поиску путей скорейшеговнедрения программного обеспечения компании.SAP разрешила эту проблему, открыто обсудив со своимипартнерами все вопросы.
Ее руководство убедило консалтинговыефирмы в том, что совместная работа лишь расширит их поледеятельности. Хотя для малых и средних компаний сроки внедренияASAP достаточно короткие, консультант получит доступ к новойклиентской базе, что позволит с лихвой компенсировать меньшуюприбыль. Кроме того, новая система позволит консультанту справлятьсясо все чаще раздающимися со стороны клиентов жалобами на то, чтовнедрение программных бизнес-приложений отнимает слишком многовремени.Широкая аудиторияСопротивляться новой идее могут также широкие массы,в особенности если идея отличается оригинальностью и новизной,угрожает устоявшимся социальным или политическим нормам.
Эффектможет оказаться разрушительным. Вспомним Monsanto, производителягенетически модифицированных пищевых продуктов. Намерения этойфирмы вызвали сомнения у европейских покупателей, во многомвследствие деятельности природоохранных групп, таких как Гринпис,Friends of the Earth и Soil Association. Нападки со стороны этих группполучили большой резонанс в Европе, исторически озабоченнойприродоохраннымипроблемамииимеющеймощныесельскохозяйственные лобби.Ошибка Monsanto заключалась в том, что фирма позволила другимзатеять дебаты. Компании следовало вначале проинформироватьприродоохранные и общественные организации о преимуществахгенетически модифицированных продуктов и о том, что с помощьюпищи такого рода можно избавить мир от голода и болезней. Когдапродукты были выпущены, Monsanto следовало дать покупателямвозможность выбирать между натуральными и генетическиизмененными продуктами, пометив те из них, которые были выращеныиз генетически модифицированных семян. Если бы Monsantoпредприняла эти шаги, то вместо того, чтобы быть предметом жесткойкритики, она могла бы в итоге стать чем-то вроде Intel Inside в пищевойпромышленности будущего, то есть превратиться в поставщикаважнейшей технологии.При информировании этих трех групп заинтересованных лиц –ваших покупателей, партнеров и широкой публики – главная задачазаключается в проведении открытого обсуждения причин, по которымнеобходимо внедрение новой идеи.
Вам следует перечислить еедостоинства, сформировать четкие ожидания последствий от внедренияи описать, каким образом компания будет с ними работать.Заинтересованным лицам необходимо знать, что они услышаны и чтоникакие неожиданности их не ждут. Компании, которые возьмут на себятруд провести подобный диалог с заинтересованными лицами,обнаружат, что потраченные усилия и время окупятся многократно.(Болееподробноеобсуждениеспособоввзаимодействияс заинтересованными лицами см.
в главе 8.)Индекс идеи голубого океанаХотя компания и должна выстраивать свою стратегию голубогоокеана в последовательности «полезность – цена – издержки –внедрение», все эти категории образуют единое целое, обеспечивающеекоммерческий успех. С помощью индекса идей голубого океана (ИГО)можно быстро и надежно проверить этот системный подход (рис. 6.7).Как следует из рис.
6.7, если бы идеи CD-i фирмы Philips и Indiumфирмы Motorola были бы оценены по индексу ИГО, то стало быпонятно, насколько далеко они находятся от открытия голубых океанов.При всем уважении к Philips, CD-i, наделенный сложнымитехнологическимифункциямиидостаточноограниченнымпрограммным обеспечением, не создавал исключительной полезностидля покупателя. Его цена делала продукт недоступным для массовогопокупателя, а процесс производства был сложным и дорогостоящим.Сам дизайн оказался настолько сложен, что требовалось более тридцатиминут, чтобы рассказать о продукте покупателю, и это мешалопродавцам быстро продавать CD-i.
Поэтому, невзирая на вложенныев него миллиарды, CD-i провалился по всем четырем критериям оценкиИГО.Рис. 6.7. Индекс идей голубого океана (ИГО)Проверив бизнес-идею CD-i с помощью индекса ИГО еще на стадииразработки продукта, Philips могла бы предвидеть сложности и занятьсяпоисками необходимых решений – упростить продукт, пригласитьпартнеров для разработки успешного программного обеспечения,установить стратегическую цену, доступную для массового покупателя,и построить ценообразование, отталкиваясь именно от установленнойстратегической цены, а не по формуле «себестоимость плюс прибыль».Компания также могла бы наладить сотрудничество с розничнымиторговцами, чтобы совместно с ними найти простой способ объяснятьпокупателю характеристики продукта за несколько минут и тем самымсократить время продажи.Похожее произошло и с сотовым телефоном Iridium фирмыMotorola, который стоил неоправданно дорого из-за высокихпроизводственных издержек. Он не обладал привлекательнойполезностью для массового покупателя – не мог использоваться внутризданий или автомобилей и по размеру напоминал кирпич.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
