16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 32

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 32)

Отдел работал с девяти до пятии только в будние дни, задействовано в нем было менее 5 %человеческих ресурсов полицейского управления. Чтобы выявитьгорячие точки, связанные с ресурсами, на одном из своих первыхсовещаний с руководителями подразделений NYPD заместительБрэттона по стратегии борьбы с преступностью Джек Мэйпл спросилу сидевших вокруг стола, какое, по их мнению, число преступленийсвязано с использованием наркотиков. Большинство ответили, что 50 %,некоторые – 70 %; самым низким предполагаемым показателем было30 %. Мэйпл заметил, что, если исходить из этих цифр, нельзяне согласиться, что отдел по борьбе с наркотиками, в котором работаломенее 5 % сотрудников NYPD, испытывает серьезную нехваткуперсонала. Более того, как выяснилось, большинство отрядов по борьбес наркотиками работали с понедельника по пятницу, несмотря на то, чтоподавляющая часть наркотиков продавалась по выходным и тогда жеобычно совершались связанные с наркотиками преступления.

Почемутак? Да потому, что так было всегда; это стало традиционным modusoperandi, который никто не подвергал сомнению.После изложения этих фактов и выявления горячих точекпредложение Брэттона о крупном перераспределении персоналаи ресурсов в NYPD быстро приняли. Соответственно Брэттонперенаправил персонал и ресурсы в горячую точку, и числопреступлений, связанных с наркотиками, резко упало.Откуда же он взял необходимые для этого ресурсы? ОдновременноБрэттон провел оценку холодных точек своей организации.Высвободите ресурсы из холодных точекЛидер ищет холодные точки, чтобы высвободить ресурсы. Опятьтаки в случае с метро Брэттон выяснил, что одной из самых холодныхточек было сопровождение преступников в суд.

В среднему полицейского уходило шестнадцать часов на то, чтобы отвезтичеловека в центр города, даже если это оказывалось связано с каким-томелким правонарушением. В это время полицейский не могпатрулировать метро и тем самым повышать ценность.Брэттон изменил всю систему. Вместо того чтобы возитьпреступников в суд, он, наоборот, стал доставлять центр досудебногооформления мелких уголовных обвинений к преступникам с помощьюмобильныхполицейскихучастков–старыхавтобусов,переоборудованных под эти нужды и припаркованных возле станцийметро. Теперь, вместо того чтобы перевозить преступника через весьгород в суд, полицейскому достаточно было только вывести егона улицу и препроводить в автобус.

Это позволило сократить времяоформления обвинений с шестнадцати часов до одного часаи высвободило больше полицейских для патрулирования метрои задержания преступников.Займитесь выгодным обменомВ дополнение к перераспределению имеющихся ресурсов внутриподразделения целенаправленные лидеры успешно обмениваютресурсы, которые им не нужны, на те, в которых они нуждаются.Вспомним опять Брэттона.

Тот, кому приходилось руководитьорганизацией общественного сектора, знают, что о размерах ее бюджетаи количестве сотрудников всегда ведутся жаркие споры, посколькуограниченность ресурсов общественного сектора печально известна.Поэтому руководители организаций этого сектора не любятрассказывать об имеющихся у них избыточных ресурсах и уж тем болееразрешать пользоваться ими другим подразделениям организации: этосоздает риск утраты контроля над этими ресурсами. В результатенекоторые организации просто завалены ресурсами, в которых онине нуждаются, в то время как необходимых ресурсов им не хватает.После того как Брэттон в 1990 году стал шефом транспортнойполиции Нью-Йорка, его главный советник и консультант по вопросамстратегии Дин Эссерман (ныне шеф полиции города Провиденс, штатРод-Айленд) сыграл основную роль в организации обмена.

Эссерманобнаружил, что у транспортной полиции, которой не хватало офиснойплощади, имелась масса машин без маркировки, количество которыхпревосходило потребности отдела. А у нью-йоркского отдела контроляза условно освобожденными, напротив, не хватало автотранспорта, затоимелся избыток офисного пространства. Эссерман и Брэттонпредложили осуществить вполне выгодный обмен, идею которогосотрудники отдела контроля за условно освобожденными встретилис благодарностью.

Работники же транспортной полиции были радыполучить в свое распоряжение первый этаж прекрасного зданияв центре города. Эта сделка укрепила авторитет Брэттона в организации,что в дальнейшем облегчило ему процесс гораздо более серьезныхперемен. Одновременно его политически влиятельные боссы увиделив нем человека, который умеет решать проблемы.На рис. 7.2 показано, как Брэттон радикально перераспределилресурсы отдела транспортной полиции, с тем чтобы вырваться из алогоокеана и реализовать свою стратегию голубого океана. Вертикальнаяось показывает относительный уровень распределения ресурсов,а на горизонтальной оси перечислены различные элементы стратегии,в которые делались инвестиции. Сделав некоторые направления работытранспортной полиции менее значимыми, а то и вовсе от нихотказавшись, и в то же время повысив значимость других или создавновые, Брэттон добился серьезных изменений в распределенииресурсов.Рис.

7.2. Стратегическая канва преобразований: как Брэттон перегруппировал ресурсыЕсли предпринимаемые шаги по упразднению или уменьшениювлекут за собой сокращение издержек организации, то увеличениеопределенных элементов или создание новых, напротив, требуетдополнительных инвестиций. Тем не менее, как можно видетьна стратегической канве, общий уровень инвестирования ресурсовостался практически неизменным. При этом предлагаемая горожанамценность стала расти. Отказ от практики широкого охвата подземкии замена ее целевой стратегией концентрации на горячих точкахпозволили транспортной полиции более эффективно и результативнобороться с преступностью в системе подземного транспорта.Сокращение степени участия полицейских в оформлении арестов илиих нахождения в холодных точках, а также создание мобильныхполицейских участков значительно повысили ценность полицейскихсил, так как позволили офицерам сконцентрировать время и вниманиена патрулировании метро.

Увеличение размеров инвестиций,направляемых на борьбу с нарушениями закона, влияющимина качество жизни, а не тех, которые шли на борьбу с крупнымипреступлениями, позволило перераспределить полицейские ресурсы,сконцентрировавшисьнапреступности,котораяпостоянновоздействует на повседневную жизнь горожан. С помощью этихприемов транспортная полиция Нью-Йорка значительно повысилаэффективность работы своих сотрудников, которые теперь былиосвобождены от докучливой административной деятельности и имеличеткие обязанности и инструкции относительно того, с какимиправонарушениями бороться и где.Распределяете ли вы ресурсы, исходя из устаревших соображений,или же стараетесь выявлять горячие точки и концентрировать ресурсыименно там? Где находятся ваши горячие точки? Какая деятельностьоказывает наибольшее влияние на эффективность работы, но при этомиспытывает дефицит ресурсов? Где находятся ваши холодные точки?Какая деятельность имеет избыток ресурсов, однако слабо влияетна эффективность работы? Есть ли у вас человек, умеющийорганизовать обмен, и есть ли вам что предложить в обмен?Берем мотивационный барьерЧтобы ваша организация достигла своей «точки необратимыхизменений» и реализовала стратегию голубого океана, необходимо«разбудить» сотрудников, чтобы они осознали необходимость перемен,а также четко определить для них, каким образом это можно проделатьв условиях ограниченных ресурсов.

Чтобы новая стратегия сталапретворяться в жизнь, люди должны не только понять, что́ следуетделать, но и действовать исходя из этого знания, непрерывнои осознанно.Каким образом можно быстро и без больших затрат мотивироватьсотрудников? Стремясь разрушить статус-кво и преобразовать своюкомпанию, большинство бизнес-лидеров создают грандиозноестратегическое ви́дение и инициируют массовые мобилизационныеинициативы, проводящиеся сверху донизу. Лидеры действуют, исходяиз убеждения, что для получения массового отклика необходимопредпринимать соответствующие массированные шаги. Однако такиешаги зачастую являются трудоемкими, требующими много времении денег, если учесть все многообразие мотивационных потребностейв большинстве крупных компаний.

Спущенное сверху стратегическоеви́дение обычно приводит не к совершению необходимых действий,а к неискреннему выражению преданности делу. А есть ли другой путь?Вместо того чтобы распылять усилия по осуществлению перемен сразувезде и всюду, целенаправленный лидер поступает иначе и добиваетсямассовой концентрации. Мотивируя сотрудников, он фокусируетвнимание на трех факторах несоразмерного влияния, которым мы дадимследующие названия: «головные кегли», «аквариумный менеджмент»и «атомизация».Присмотритесь к головным кеглямЧтобы стратегические перемены принесли реальные результаты,сотрудники на каждом уровне должны двигаться вместе.

Однако длятого чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии,не надо распылять усилия. Следует сконцентрировать свои силына работе с головными кеглями, то есть с теми, кто имеет наибольшеевлияние в организации. «Головные кегли» – это сотрудники компании,являющиеся прирожденными лидерами, пользующиеся уважением,наделенные даром убеждения, или же те, кто способен открыть илиперекрыть доступ к ключевым ресурсам. Получается как в боулинге:если вы попадаете по головной кегле, все остальные падают вместес ней.

Характеристики

Список файлов лекций