16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 15
Текст из файла (страница 15)
Клиенту предлагают бесчисленные горячие полотенца,ему растирают и массируют плечи, с ним пьют чай и кофе. Парикмахервыполняет целый ритуал при стрижке волос, включая особыепроцедуры для волос и кожи, сушит прическу феном и бреет клиента.В результате собственно на стрижку уходит лишь малая толика от всегозатраченного времени. Более того, все это создает очередииз потенциальных клиентов. Стоит такая услуга от 3 тысяч до 5тысяч иен (от 27 до 45 долларов).QB House поступила иначе. Она поняла, что у многих людей,особенно занятых профессионалов, нет никакого желания тратитьпо часу на стрижку.
Поэтому QB House отказалась от такихэмоциональных элементов сервиса, как горячие полотенца, массажплеч, чай и кофе. Кроме того, она в значительной степени сократилаколичество особых процедур по уходу за волосами и стала заниматьсяв основном обычными стрижками. Затем компания сделала следующийшаг и отказалась от традиционной, отнимающей кучу времени практикимытья и сушки головы, разработав специальную систему «воздушногомытья» с применением колпака, опускаемого на голову, чтобыспециальным пылесосом удалить все состриженные волосы. Новаяустановка работает значительно лучше и быстрее, не требуянамачивания головы клиента. Благодаря введенным изменениямстрижка стала занимать не час, а десять минут.
Помимо этого снаружикаждой парикмахерской установлена система световой индикации,которая указывает на наличие свободных мест. В результате не надогадать, сколько времени придется стоять в очереди, а регистрацияжелающих постричься становится просто не нужна. Таким образомQB House сумела снизить стоимость стрижки с 3–5 тысяч иен (27–45 долларов) до 1 тысячи иен (9 долларов), увеличив при этомпочасовой доход от каждого парикмахера почти на 50 %, при снижениизатрат на персонал и уменьшении рабочего пространства, требуемогодля одного парикмахера. QВ создала парикмахерское обслуживание«без глупостей», обеспечив и более высокий уровень гигиены. Каждоекресло оборудовано санитарно-техническим устройством, и каждыйклиентобеспечиваетсятеперьодноразовымпарикмахерскимкомплектом, включающим полотенце и расческу.
Чтобы оценитьдостижения компании в области создания голубого океана, посмотритена рис. 3.4.Рис. 3.4. Стратегическая канва QB HouseCemex, третьего по величине производителя цемента в мире, тожеможно отнести к компаниям, создавшим голубой океан путемизменения ориентации – на этот раз в обратную сторону,с функциональной на эмоциональную. В Мексике цемент, продаваемыймешками в розницу самодеятельным строителям, составляет более 85 %от всего рынка[35]. Таким, каким он был, рынок выгляделнепривлекательно. Непотребителей было значительно больше, чемпотребителей. Несмотря даже на то, что у большинства бедных семейимелись собственные земельные участки и цемент продавался каксравнительно недорогой строительный материал, мексиканцыне занимались строительством и жили в хронической тесноте.
Редкаясемья делала пристройки к дому, и у тех, кто все же решал этимзаняться, на пристройку одной-единственной комнаты уходилов среднем от четырех до семи лет. Почему? В большинстве семейлишние деньги тратились на деревенские празднества, quinceaneras(празднование пятнадцатилетия дочери), крестины и свадьбы. Участиев этих мероприятиях, обозначающих важный жизненный этап, былосредством выделиться в обществе, в то время как остаться в сторонеозначало бы продемонстрировать заносчивость и неуважение.В результате у большинства жителей Мексики с низким доходомне имелось сбережений, достаточных для покупки строительныхматериалов, несмотря даже на то, что в этой стране цементный домсчитается предметом самых заветных мечтаний. По осторожнымподсчетам Cemex, если бы этот латентный спрос удалось реализовать,рынок вырос бы до 500–600 миллионов долларов в год[36].Решение этой проблемы Cemex предложила в 1998 году, запустивпрограмму Patrimonio Hoy, которая изменила привлекательностьцемента, превратив его из функционального продукта в подарок-мечту.Покупая цемент, люди готовились строить комнаты, наполненныелюбовью, чтобы делить в них смех и радость – а какой подарок можетбыть лучше этого? В основе Patrimonio Hoy лежала принятая в Мексикесистема танда (tanda) – традиционная схема общественных сбережений.В танда десять человек, к примеру, вносят каждый по 100 песо в неделюв течение десяти недель.
В первую же неделю бросают жребий, чтобыузнать, кто «выиграет» 1 тысячу песо (93 доллара) в каждую из десятинедель. Все участники могут получить 1 тысячу песо лишь один раз,однако, «выиграв», становятся обладателями большой суммы и могутсделать крупную покупку.В традиционных танда семья, получившая «выигрыш», тратила«свалившиесяс неба» деньги на важный праздник или религиозноесобытие, как, например, крестины или свадьба. В программеPatrimonio Hoy «выигрыш» супертанда направлялся на финансированиестроительства пристройки из цемента.
Это напоминает регистрациюгостей в списке свадебных подарков, составленном женихом и невестой,вот только вместо, к примеру, столового серебра Cemex предложиладарить в знак любви цемент.Клуб строительных материалов Patrimonio Hoy, созданный Cemex,состоит из примерно семидесяти членов, вносящих в общую кассув среднем по 120 песо в неделю в течение семидесяти недель.Еженедельный победитель супертанда получает не суммув песо,а строительные материалы в количестве, достаточном, чтобы выстроитьцелую комнату.
От себя Cemex предлагает участникам доставкуцемента на дом, учебные курсы по эффективному строительствупристроек и услуги технического консультанта, оказывающегонеобходимую помощь во время строительства.В то время как конкуренты Cemex торговали цементом в мешках,сама компания стала продавать мечту, пользуясь при этом бизнесмоделью, включающей инновационное финансирование и строительноеноу-хау. Cemex сделала еще один шаг и стала устраивать в городемаленькие торжества после окончания каждой стройки, тем самымувеличивая приносимую людям радость и укрепляя традиции танда.С момента появления новой эмоциональной привлекательностицементаCemex,подкрепленнойсозданнойеюсистемойфинансирования и техническим обслуживанием, спрос на цемент резковырос.
Количество семей, пристраивающих дополнительные комнаты,увеличилось примерно на 20 %, причем эти семьи планируютпристроить на две-три комнаты больше, нежели планировалиизначально.Нарынке,отличающемсямедленнымростоми конкуренцией цен, Cemex стала расти на 15 % ежемесячно, продаваясвой цемент по более высоким ценам (порядка 3,5 песо). К настоящемувремени эта фирма добилась трехкратного роста потребления цементатеми, кто самостоятельно надстраивает свои дома, – 2300 фунтовцемента, которые прежде расходовались в среднем в течение четырехлет, теперь уходят за пятнадцать месяцев. Возможность предсказыватьколичество цемента, продаваемого с помощью супертанда, позволиласнизить издержки Cemex за счет снижения затрат на хранение запасов,отлаженного производственного цикла и гарантированных продаж,снижающих расходы на привлечение капитала.
Из-за социальногодавления случаи неплатежа в системе супертанда очень редки. В целомCemex создала голубой океан эмоционально привлекательного цемента,добившись дифференциации при низких издержках.Точно так же поступила со своей знаменитой «Виагрой» фирмаPfizer, сместившая акцент с медикаментозного лечения на повышениекачества жизни. Аналогичную картину можно наблюдать и у компанииStarbucks, которая перевернула с ног на голову всю отрасль, сместивакцент с продажи кофе как товара на создание эмоциональнойатмосферы, в которой покупатели наслаждаются этим напитком.Всплеск случаев создания голубых океанов происходит и в сфереобслуживания, однако изменения идут в обратном направлении –от эмоциональной привлекательности к функциональной. Организации,деятельность которых связана с общением с людьми – например,страховые, банковские и инвестиционные компании, – прежде делалиупор на эмоциональную связь между брокером и клиентом.
Теперь этикомпании готовы к переменам. Так, Direct Line Group, британскаястраховая компания, распростилась с традиционными брокерами. Онаобъяснила это тем, что клиентам больше не требуется, чтобы их водилиза ручку и окружали эмоциональным комфортом, чем обычнозанимались брокеры, если компания способна, к примеру, быстровыплачивать страховку и обходиться без лишней бюрократии.
Теперьвместо брокеров и региональных офисов Direct Line пользуетсяинформационными технологиями, с помощью которых удаетсяулучшить процесс рассмотрения претензий и за счет сниженияиздержек уменьшить сумму страховых взносов для клиентов. В СШАThe Vanguard Group (индексированные фонды) и Charles Schwab(брокерскиеуслуги)осуществляютаналогичныедействияв инвестиционной отрасли, создавая голубой океан путемпреобразованияэмоциональноориентированного,основанногона личных взаимоотношениях бизнеса в бизнес высокоэффективный,функциональный и с низкими издержками.Имеется ли в вашей отрасли конкуренция в областифункциональной или эмоциональной привлекательности? Если выконкурируете на основе эмоциональной привлекательности, от каких ееэлементовможноотказаться,чтобыпреобразоватьеев привлекательность функциональную? Если вы конкурируетена основе функциональной привлекательности, какие элементы можнодобавить, чтобы превратить ее в эмоциональную?Путь шестой.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
