16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 10

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 10)

Вместо того чтобы действовать в этих границах,менеджерам следует постоянно выглядывать за их пределы, создаваяголубые океаны. Им необходимо рассматривать все возможныеальтернативы, имеющиеся среди других отраслей, стратегическихгрупп, групп потребителей, дополнительно предлагаемых товарови услуг, функционально-эмоциональных отраслевых ориентаций. Дажевремя не должно стать исключением в этом смысле. Такой подходпозволяет компании лучше разобраться в том, как изменить рыночныереалии и открыть для себя голубые океаны. Давайте посмотрим, чтособой представляет каждый из этих шести путей.Путь первый. Рассмотреть альтернативныеотраслиВ широком смысле слова компании конкурируют не толькос другими компаниями внутри своей собственной отрасли,но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятсяальтернативные продукты и услуги.

Альтернатив всегда больше, чемзаменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид,но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковыерезультаты), обычно являются заменителями друг друга.Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можетекупить и инсталлировать пакет финансовых программ, нанятьсертифицированного бухгалтера или же просто воспользоватьсякарандашом и бумагой. Программы, бухгалтер и карандаш являютсязаменителями друг друга.

Они сильно различаются между собой, однаковыполняют одну и ту же функцию: помогают людям управлятьсобственными финансами.В противоположность этому продукты или услуги могут по-разномувыглядеть и выполнять разные функции, служа при этом одной и той жецели. Возьмем, например, кино и рестораны. Общих признаков у нихнемного, да и функция у ресторанов совершенно определенная: онипризваны удовлетворять потребность в изысканной пище и общении.Это предназначение очень сильно отличается от предлагаемогокинотеатрами визуального развлечения. Однако, несмотря на различныеформы и функции ресторанов и кинотеатров, люди все же посещаюти те и другие с одной и той же целью: чтобы хорошо провести вечер.Ресторан и кинотеатр – не заменители, но альтернативы для выбора.Всякий раз, принимая решение о покупке, покупатель про себявзвешивает (хотя порой и неосознанно) все имеющиеся альтернативы.Вы хотите провести два часа в свое удовольствие? Что для этого можносделать? Пойти в кино, к массажисту или посидеть в кофейнес любимой книгой? И у индивидуальных покупателей, и у закупщиковтоваров промышленного назначения в голове идет один и тот жеинтуитивно-мыслительный процесс.Оказываясь в роли продавцов, мы часто по тем или иным причинамотказываемся от этого процесса.

Очень редко продавцы сознательноразмышляют о том, каким образом их клиенты делают выбориз имеющихся альтернатив. Изменения в цене, смена модели, даженовая рекламная кампания могут вызвать невероятный откликсо стороны конкурентов в рамках одной отрасли, однако дляпредставителей альтернативной отрасли этот демарш обычно остаетсянезамеченным.Отраслевыежурналы,торговыевыставкии потребительские рейтинги лишь укрепляют вертикальные стены,отделяющие одну отрасль от другой. Однако чаще всего именнопространство, лежащее между альтернативными отраслями, даетвозможность провести инновацию ценности.Возьмем компанию NetJets, создавшую голубой океан долевойсобственности на самолеты.

Менее чем за двадцать лет NetJets обогналапо темпам роста многие авиакомпании, имеет в своем распоряженииболее пятисот самолетов и предлагает более двухсот пятидесяти тысячрейсов в почти полторы сотни стран. В 1998 году она была приобретенаBerkshire Hathaway, и сегодня является мультимиллиардной компанией,прибыли которой с 1993 по 2000 год росли на 30–35 % ежегодно.

УспехNetJets объясняли ее гибкостью, сокращением времени перелетов,беспроблемнымобслуживанием,повышеннойнадежностьюи стратегическим ценообразованием. А истина заключается в том, чтоNetJets реконструировала границы рынка и создала собственныйголубойокеанблагодарятому,чтообратилавниманиена альтернативные отрасли.Наиболее выгоднымиклиентамиавиакомпанийявляютсякорпорации. NetJets рассмотрела существующие альтернативыи обнаружила, что, когда люди бизнеса отправляются в командировкусамолетом, у них есть два основных варианта: они могут лететь первымили бизнес-классом коммерческого рейса или же воспользоватьсясобственным самолетом компании, специально приобретенным длякорпоративных нужд. Стратегический вопрос таков: почему корпорацияделает тот или иной выбор? Внимательно изучив ключевые факторы,с учетом которых корпорации выбирают между этими двумявариантами, при этом упразднив или понизив значение всех остальныхфакторов, NetJets создала собственную стратегию голубого океана.Рассмотрите следующий вопрос: почему корпорации для поездкисвоих сотрудников выбирают коммерческие рейсы? Очевидно, чтоне из любви к стоянию в долгих очередях на регистрацию и досмотр,суматошным пересадкам, ночевкам в зале ожидания илипереполненным аэропортам.

Скорее их привлекает в коммерческихрейсах лишь один момент – цены. С одной стороны, коммерческиерейсы позволяют избежать высоких, к тому же единовременновыплачиваемых и фиксированных инвестиций в приобретениемногомиллионного самолета. С другой стороны, компания покупаетлишь необходимое количество корпоративных авиабилетов в год,сокращая переменные издержки и снижая вероятность потери летныхчасов, зачастую возникающих при наличии у корпорации собственныхсамолетов.NetJets предложила своим клиентам одну шестнадцатую долюсобственности в самолете, пятнадцать остальных долей которогоподелены между другими клиентами, причем каждый из них получаетпятьдесят летных часов в год. По цене от 375 тысяч долларов (плюсоплата услуг пилота, технического обслуживания и прочихежемесячных расходов) владельцы могут приобрести долю в самолетестоимостью в 6 миллионов долларов[32].

Таким образом, клиентыпользуются всеми удобствами частного самолета по цене коммерческихавиабилетов. Сравнив путешествие первым классом с полетомна частном самолете, Национальная ассоциация деловой авиации(National Business Aviation Association) обнаружила, что, если сложитьвсе прямые и косвенные затраты – на отели, питание, время перелета,прочие расходы, – стоимость полетов первым классом коммерческойавиакомпании окажется значительно выше.

При анализе рентабельностигипотетического путешествия четырех пассажиров из Ньюарка в Остиноказалось, что затраты на коммерческий рейс составили19 400 долларов, а на полет в частном самолете – 10 100 долларов[33].Что касается NetJets, то при этом компании удается избежатьнепомерных фиксированных издержек, для покрытия которых другиеавиакомпании пытаются до отказа заполнять пассажирами все болееи более крупные по вместимости самолеты.

Благодаря меньшемуразмеру самолетов, использованию не самых крупных региональныхаэропортов и ограниченному числу персонала NetJets сводит издержкик минимуму.Чтобы понять остальную часть формулы, применяемой NetJets,задайте себе противоположный вопрос: почему люди предпочитаютлетать корпоративными самолетами, а не коммерческими рейсами? Ужконечно, не затем, чтобы выбрасывать миллионы долларовна приобретение самолетов. И не затем, чтобы держать перегруженныйделами летный отдел, который мучается с расписаниями и решениемвсех прочих административных вопросов. И не затем, чтобы платитьза так называемые рейсы «порожняком», когда надо перегонять самолетс базы туда, где он потребуется. Скорее, корпорации покупают частныесамолеты для того, чтобы в значительной степени сократить времяразъездов, избежать суеты переполненных аэропортов, летать из однойточки в другую без посадок и пересадок и получать значительнуювыгоду от более результативной и энергичной работы руководителей,которые, едва приземлившись, уже готовы бежать по делам.

NetJetsвыстроила свою стратегию именно на этих преимуществах. В то времякак 70 % коммерческих рейсов садились и взлетали лишь из тридцатиаэропортов на всей территории США, NetJets предложила доступ ещек пяти с половиной тысячам аэропортов, разбросанных по всей странеи находящихся в непосредственной близости от бизнес-центров. Примеждународных перелетах ваш самолет прибывает прямо к таможне.Вследствие возможности осуществления прямых перелетовиз пункта в пункт и увеличившегося в разы числа аэропортов, гдеприземлялись самолеты, отпала нужда в пересадках; на поездки,во время которых ранее приходилось целую ночь дожидатьсяследующего самолета, теперь уходит один-единственный день.

Времямежду выходом из автомобиля и вылетом измеряется не часами,а минутами. Например, в то время как коммерческий рейсиз Вашингтона в Сакраменто обычно длится 10,5 часа, самолету NetJetsтребуется всего 5,2 часа; из Палм-Спрингс в Кабо-Сан-Лукаскоммерческий рейс продолжается 6 часов, а рейс NetJets – всего2,1 часа[34]. С помощью NetJets удалось значительно сократить общеевремя поездки.Вероятно, самым привлекательным является то, что ваш самолетвсегда готов к вылету спустя четыре часа после вызова.

Если самолетсейчас недоступен, NetJets зафрахтует для вас другой. И последнее –в списке, но не по значению – это то, что NetJets значительно повысилабезопасность и предложила клиентам индивидуальное обслуживаниев полете: например, возможность получить на борту свои любимыеблюда и напитки.Дав клиентам то лучшее, что можно было взять от коммерческихрейсов и частных самолетов, и сократив все остальные факторы, NetJetsоткрыла новый мультимиллиардный голубой океан, где клиентыполучали удобство и скорость частного самолета по низкойфиксированной цене и с низкими переменными издержками,характерными для коммерческих рейсов (рис.

3.1). А как жеконкуренты? Если верить NetJets, за последние семь летпредоставлением долевой собственности на самолеты занялисьпятьдесят семь компаний; из них из бизнеса ушли ровным счетомпятьдесят семь.Рис. 3.1. Стратегическая канва NetJetsКрупнейший успех в области телекоммуникаций, начавшийсяв Японии с 1980-х годов, тоже берет начало из рассматриваемого намипервого пути. Здесь пойдет речь о запущенном компаниейNTT DoCoMo в 1999 году проекте i-mode. Услуга i-mode измениласпособы общения и доступа к информации в Японии. NTT DoCoMoпоняла, каким образом можно создать голубой океан, когда задумаласьо том, почему люди выбирают между мобильной связью и Интернетом.После снятия ограничений в японской телекоммуникационнойиндустрии на рынке появились новые конкурирующие компании,а ценовые и технологические гонки стали обычным делом.

Характеристики

Список файлов лекций