16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 8

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 8)

Как показано на рис. 2.3,кривая ценности [yellowtail] отличается от остальных. Casella Winesпредприняла все четыре действия: упразднила, снизила, повысилаи создала – и в итоге открыла для себя не охваченное конкуренциейрыночное пространство, за два года изменившее облик винодельческойотрасли США.Обратив внимание на альтернативные варианты – пиво и готовыекоктейли, а также подумав о неклиентах, фирма Casella Wines создалав винодельческой индустрии США три новых фактора: простотуупотребления, простоту выбора, а также веселье и развлечение –и отбросила либо снизила все остальные.

Casella Wines обнаружила, чтомногие американцы не пили вина из-за того, что к его сложному вкусудовольно трудно привыкнуть. Пиво же и готовые коктейли были,например, гораздо слаще, и пить их было проще. Поэтому [yellowtail]представляет собой абсолютно новое сочетание характеристик вина,образующее несложный вкус, который понравился множествупотребителей алкогольных напитков. Подобно готовым коктейлями пиву, вино приятно на вкус и обладает ясным незамысловатымпривкусом с выраженными фруктовыми нотами. Сладкий фруктовыйвкус вина освежает нёбо, заставляя пьющего без раздумий пропускатьеще стаканчик. Появилось вино, которое легко пить, и для того, чтобыоценить его по достоинству, не требуется особого опыта.Рис.

2.3. Стратегическая канва [yellowtail]В дополнение к простой фруктовой сладости производители[yellowtail] значительно сократили количество или вовсе отказалисьот всех факторов, бывших предметом конкуренции в винодельческойпромышленности – танинов, дубового привкуса, богатства вкуса,зрелости, – при создании качественного напитка, как недорогого, таки класса премиум.

Когда отпала необходимость выдержки вина, то сталне нужен и задействованный для этого рабочий капитал, что позволилоускорить окупаемость производимого вина. Производители винкритиковали сладкий фруктовый привкус [yellowtail], считая, что онв значительной степени снижает качество вина и мешает людям ценитьхороший виноград и древнее мастерство виноделов. Быть может, этои так, но [yellowtail] пришлось по вкусу всем потребителям.Розничные торговцы вином в США предлагали покупателямштабеля разнообразных видов вина, однако массового потребителятакой широкий выбор смущал и угнетал.

Бутылки были похожи однана другую, тексты на этикетках изобиловали энологическимитерминами, понятными лишь ценителям или коллекционерам, а выборбыл столь избыточен, что продавцы розничных магазинов испытывалине меньшие трудности, когда пытались сами в этом разобраться илипорекомендовать вино сбитым с толку потенциальным покупателям.К тому же вид бутылочных рядов утомлял и демотивировал клиентов,затрудняя выбор и заставляя среднего покупателя испытыватьнеуверенность в его результатах.Создав простоту выбора, [yellowtail] изменил всю картину.

CasellaWines значительно сократила число предлагаемых вин и создала лишьдва вида: шардоне, самое популярное в США белое вино, и шираз –красное. Технический жаргон был изгнан с бутылок, а вместо негопоявилась броская, простая, нетрадиционная этикетка с изображениемяркого желто-оранжевого кенгуру на черном фоне. Коробки, в которыхлежали бутылки с [yellowtail], были раскрашены в те же яркие цветас крупной надписью [yellowtail] по бокам. Исполняли они двойнуюфункцию: привлекали внимание и демонстрировали доступностьи незамысловатость вина.Все рекорды простоты выбора вино [yellowtail] побило тогда, когдаего производители сделали продавцов розничных магазинов «послами»своей марки, нарядив их в популярные в слабообжитых районахАвстралии бушменские шляпы и штормовки. Вдохновленныефирменными нарядами, а также вином, которое не озадачивало ихсамих, продавцы направо и налево советовали покупать [yellowtail].Короче говоря, рекомендовать [yellowtail] стало просто весело.Простота, выражавшаяся в предложении поначалу всего двух сортоввина – красного и белого, – и определила бизнес-модель Casella Wines.Сокращение сроков хранения на складе повлекло за собой увеличениеоборота и сокращение расходов на складское оборудование.Производители [yellowtail] нарушали все существующие в отраслиправила.

Casella Wines первой стала разливать белое и красное винов бутылки одинаковой формы, и практика эта еще более упростилапроизводство и закупку, а в итоге поразительно простой сталаи выкладка вина в магазинах.Винодельческая промышленность по всему миру с гордостьюрекламировала вино как утонченный напиток, обладающий долгойисторией и имеющий свои традиции. Это отразилось на целевом рынкев Соединенных Штатах: его составляют образованные профессионалыс доходом выше среднего. В связи с этим наилучшим был подходс упоминанием качества и истории винодельни, исторических традицийзамка или поместья, а также перечислением присужденных вину наград.Разумеется,стратегиироста,принадлежавшиекрупнейшимпредставителям винодельческой промышленности США, былинацелены на высший слой рынка; для поддержания этого имиджав рекламу бренда инвестировали десятки миллионов долларов.

Однако,обратив внимание на потребителей пива и готовых коктейлей,производители [yellowtail] обнаружили, что этот элитный имидж никакне влияет на широкую публику, а лишь смущает ее. ПоэтомуCasella Wines порвала с традициями и создала нечто, вобравшее в себявсе свойства австралийской культуры: смелость, непринужденность,веселье и приключенческий дух. Доступность была как мантра: «Сутьвеликой страны… Австралия». Австралия не имела традиционноговинодельческого имиджа. Отсутствие заглавных букв в названии[yellowtail] вкупе с яркими цветами и изображением кенгуру былоотголоском мотивов этой страны.

И винодельню на бутылкахне указывали. Производители обещали, что вино станет выпрыгиватьиз стакана, как австралийский кенгуру.В результате [yellowtail] пришлось по вкусу обширному слоюпотребителей алкогольных напитков. Предложив такой скачокценности, производители [yellowtail] подняли цену на свои вина, сделавее выше бюджетной и оценив бутылку в 6,99 доллара, то есть более чемвдвое дороже самых дешевых вин.

С июля 2001 года, когда это виновпервые появилось на полках розничных магазинов, продажи росли,не переставая.Решетка «упразднить – снизить – повысить –создать»Есть и третий инструмент, являющийся ключевым для созданияголубых океанов, – решетка упразднить – снизить – повысить –создать (рис. 2.4). Он служит для дальнейшего развития моделичетырех действий, заставляя компании не только задать все четыревопроса, но и предпринять по всем четырем направлениям какие-либоконкретные шаги для создания новой кривой ценности.

Побуждаякомпании заполнять решетку действиями по упразднению и снижению,а также по повышению и созданию факторов, система сразу же даеткомпаниям четыре преимущества:– заставляет одновременно добиваться и дифференциации, и низкихиздержек, нарушая компромисс «ценность – издержки»;– моментально выявляет компании, которые занимаются лишьповышением и созданием, что приводит к росту их издержек и зачастуюизлишне усложняет продукты и услуги – такое нередко встречаетсяво многих организациях;– менеджеры любого уровня легко понимают эту систему и активнововлекаются в процесс ее реализации;– заполнить решетку означает для компании тщательнейшимобразом изучать каждый фактор, по которому ведется конкуренцияв данной отрасли, выявляя те допущения, которые сделаны иминеосознанно в процессе конкурентной борьбы.Рис.

2.4. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: [yellowtail]Рис. 2.5. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать»: Cirque du SoleilНа рис. 2.5 изображена решетка «упразднить – снизить – повысить –создать» для Cirque du Soleil.

Мы можем еще раз увидеть этотинструмент в действии и продемонстрировать, что может бытьобнаружено с его помощью. Здесь следует напомнить, что многиеконкурентные факторы отрасли, по которым долго велась борьба, моглибыть безболезненно упразднены или снижены.Три характеристики хорошей стратегииCasella Wines, как и Cirque du Soleil, создала уникальную,исключительную кривую ценности, открывшую перед ней голубойокеан. Как показано на стратегической канве, кривая ценности[yellowtail] имеет определенный фокус; компания не распыляет усилияпо всем ключевым факторам конкуренции. Ее кривая ценностиотличается от показателей других игроков – это результат того, чтокомпания не стала равняться на конкурентов, а вместо этогорассмотрела альтернативные варианты.

Девиз стратегии [yellowtail]ясен: забавное безыскусное вино, которое можно с удовольствием питьхоть каждый день.Эффективная стратегия голубого океана, если ее отобразить черезкривую ценности, подобно стратегии [yellowtail], обнаруживает тридополнительных качества: фокус, дивергенцию, привлекательный девиз.Без этих качеств стратегия компании может стать запутанной, нечеткой,ее трудно будет продвигать при наличии высокого уровня издержек.Все четыре действия, предпринимаемые для создания новой кривойценности, следует постоянно направлять на то, чтобы выстроеннаяв итоге стратегия компании обладала такими характеристиками.

Эти трикачества служат лакмусовой бумажкой для проверки коммерческойжизнеспособности идей голубого океана.Рис. 2.6. Стратегическая канва авиакомпании Southwest AirlinesДавайте рассмотрим стратегию авиакомпании Southwest Airlines,чтобы понять, как эти три качества через инновацию ценности придаютособое значение эффективной стратегии компании в областиперестройки отрасли авиаперевозок на короткие расстояния (рис. 2.6).Компания Southwest Airlines создала голубой океан, избавив клиентовот мучительного выбора между скоростью авиатранспорта, с однойстороны,иэкономичностьюигибкостьюпередвиженияна автомобиле – с другой. Для этого Southwest предложила своимклиентам высокоскоростной транспорт, отправляющийся часто,по гибкому графику, и отличающийся весьма привлекательными длямножества потребителей ценами.

Упразднив и снизив значение однихфакторов конкуренции в отрасли авиатранспорта и повысив значениедругих, а также создав новые факторы, взятые из альтернативнойотрасли – автотранспорта, – Southwest Airlines смогла обеспечить тем,кто летает самолетами, беспрецедентную полезность и создать скачокценности с помощью бизнес-модели с низкими издержками.На стратегической канве кривая ценности Southwest Airlines заметноотличается от кривых ее конкурентов. Стратегия компаниипредставляет собой типичный пример привлекательной стратегииголубого океана.ФокусФокус есть у каждой хорошей стратегии, и профиль стратегии иликривая ценности должны явно указывать на его наличие.

Рассмотревстратегию Southwest, мы сразу можем определить, что компания делаетупор лишь на три фактора: дружелюбное обслуживание, скоростьи частые прямые рейсы. Сфокусировав внимание на этих трехнаправлениях, Southwest сумела установить цены, выгодные дажев сравнении с расходами на автомобильные поездки; делать ненужныеинвестиции в питание, залы ожидания и места различного классакомпания не стала. А вот ее традиционные конкуренты, напротив,инвестируют во все факторы, по которым идет конкуренция в отрасли,и потому им гораздо сложнее предлагать цены того же уровня, чтои в Southwest. Вкладывая средства во все факторы подряд, эти компанииставят свои действия в зависимость от шагов конкурентов. В результатеполучаются бизнес-модели с высокими издержками.ДивергенцияЕсли компания выстраивает свою стратегию реактивным образом,реагируя на действия конкурентов, то ее стратегия утрачивает всюуникальность.

Характеристики

Список файлов лекций