16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 6

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 6)

Поскольку стратегия голубого океана так илииначе предполагает уход от сложившегося положения дел, в этой главепоказано, как справедливый процесс способствует созданию стратегиии ее реализации, для чего мобилизует людей на добровольноесотрудничество, необходимое для реализации стратегии голубогоокеана. Глава ставит задачу помочь минимизировать управленческийриск, связанный с установками и поведением людей.На рис. 1.4 выделены шесть принципов успешной разработкии воплощения стратегии голубого океана, а также риски, воздействиекоторых уменьшается при следовании этим принципам.Рис. 1.4. Шесть принципов стратегии голубого океанаВ главе 9 обсуждаются динамические аспекты стратегии голубогоокеана – вопросы устойчивости и обновления.Теперь перейдем к главе 2, рассказывающей об основныханалитическихинструментах,которыебудутиспользоватьсяна протяжении всей этой книги при разработке и воплощении стратегииголубого океана.Глава 2Аналитические инструменты и моделиВ течение последних десяти лет мы занимались разработкой наборааналитических инструментов и моделей, пытаясь сделать процессразработки и воплощения стратегии голубого океана столь жесистемным и практичным, как процесс конкурирования в алых водахизвестного рыночного пространства.

Эти аналитические изысканиязаполняют главный пробел, до сих пор существующий в областистратегии. Для конкурирования в алых океанах был разработанвпечатляющий набор инструментов и моделей, таких как, например,пять сил Майкла Портера для анализа существующих в отраслиусловий и три предложенные им стратегии, в то время как для голубыхокеанов никаких практических инструментов создано не было. Вместоэтого руководителей призывали быть храбрыми и предприимчивыми,учиться на ошибках и искать революционеров.

Даже если этои заставляло людей задуматься, то при этом никак не могло заменитьаналитику, столь необходимую для успешного плавания в голубыхводах. А при отсутствии аналитики трудно ожидать от руководителей,чтобы они вняли призыву вырваться из существующих путконкуренции. Эффективная стратегия голубого океана должна бытьнацелена не на риск, а на его минимизацию.Чтобы покончить с этим дисбалансом, мы изучили множествокомпаний по всему миру и разработали практическую методологиюпутешествия по голубым океанам. Затем мы применилии протестировали эти инструменты на практике, поработавс компаниями, стремившимися к созданию голубых океанов, и темсамым пополнили и доработали свой инструментарий.

Представленныездесь инструменты и модели будут использоваться на протяжении всейкниги при рассмотрении шести принципов разработки и реализациистратегии голубого океана. В качестве краткого введения в этотинструментарий давайте на примере одной отрасли – американскоговиноделия – рассмотрим, как эти инструменты могут на практикеиспользоваться для создания голубых океанов.По суммарному потреблению вина Соединенные Штаты занимаюттретье место в мире.

Однако в этой двадцатимиллионной отрасли идетинтенсивная конкуренция. На внутреннем рынке преобладаюткалифорнийские вина, на долю которых приходится две трети всехпродаж вина в США. Они уверенно конкурируют с импортнымивинами, привозимыми из Франции, Италии и Испании, а также с винамиНового Света – из Чили, Австралии и Аргентины, которые все упорнееориентируются на рынок США. С ростом поставок вина из штатовОрегон, Вашингтон и Нью-Йорк, а также после того, как выросли новыевинодельческие посадки в Калифорнии, количество вин перешло черезвсе мыслимые рамки.

Однако потребители из Соединенных Штатовникак на это не прореагировали. По потреблению вина на душунаселения США упорно занимают тридцать первое место в мире.Интенсивная конкуренция стала двигателем консолидациив винодельческой промышленности. Восемь крупнейших компанийпроизводят более 75 % вина в США, а прочие винодельческиепредприятия – по подсчетам их тысяча шестьсот – оставшиеся 25 %.Доминирующая роль нескольких крупнейших игроков позволяет имвоздействовать на дистрибьюторов, получая для своей продукции местана полках магазинов, и вкладывать миллионы долларов в раздутыемаркетинговые бюджеты. Одновременно в Соединенных Штатах идетконсолидация розничных торговцев и дистрибьюторов, котораяпозволяет им увереннее отстаивать свои интересы перед лицомбесчисленных производителей вина.

Разыгрываются титаническиебитвы за пространство для розничной торговли и дистрибуции.Неудивительно, что слабые, плохо управляемые компании все чащеоказываются выброшенными на обочину. Идет давление с цельюснижения цен на вино.Иными словами, в винодельческой индустрии США царит жестокаяконкуренция, растет давление на цены, увеличивается возможностьрозничных продавцов и дистрибьюторов отстаивать свои интересы,а также наблюдается низкий спрос и очень высокое предложение.С точки зрения традиционного стратегического мышления отрасль едвали можно считать привлекательной. Для стратегов же главный вопроссостоит в следующем: как вырваться из этого алого океана жестокойконкуренции и стать вне конкуренции вообще? Как открыть и завоеватьголубой океан рыночного пространства, где отсутствовали быконкуренты?Чтобы ответить на этот вопрос, обратимся к стратегической канве –аналитической модели, занимающей центральное место в инновацииценности и в создании голубых океанов.Стратегическая канваСтратегическая канва представляет собой одновременно инструментдиагностики и построения захватывающей стратегии голубого океана.Она выполняет две задачи.

Во-первых, отражает текущее положение делна известном пространстве рынка. Это позволяет понять, кудавкладывают средства конкуренты, каковы характеристики продуктов,являющихся предметом конкуренции в рамках данной отрасли, чтособой представляют обслуживание, доставка, а также какиеконкурирующие предложения получают клиенты на рынке. На рис. 2.1вся эта информация отражена в графической форме. По горизонталирасположены факторы, по которым идет конкуренция и куданаправляются инвестиции в данной отрасли.Рис.

2.1. Стратегическая канва винодельческой промышленности США в конце 1990-хгодовВ случае с винодельческой промышленностью США налицо семьосновных факторов:– стоимость бутылки вина;– благородного вида упаковка, этикетка с перечислением медалейи наград, в тексте которой присутствует эзотерическая энологическаятерминология, чтобы подчеркнуть, что создание вина представляетсобой науку и искусство;–косвенныймаркетинг,нацеленныйнаповышениеосведомленности потребителя в условиях переполненного рынкаи на убеждение дистрибьюторов и розничных торговцев отдаватьпредпочтение конкретному винодельческому предприятию;– качество выдержки вина;– престиж винодельни и ее история (с упоминанием поместийи замков и указанием возраста предприятия);– богатство и утонченность вкуса вина, в том числе таниновыйи дубовый привкус;– ассортимент вин, охватывающий все сорта винограда и всепредпочтения покупателей, от шардоне до мерло и т.

д.Эти факторы считаются ключевыми для позиционирования вина какуникального напитка для знатоков, достойного подачи на стол в особыхслучаях.Такова базовая структура винодельческой промышленности СШАв рыночном разрезе. Теперь перейдем к вертикальной осистратегической канвы, где отмечен уровень предложения, получаемогоклиентами по всем этим основным факторам конкуренции. Высокийпоказатель означает, что в области этого фактора компания предлагаетсвоим клиентам больше и делает более крупные инвестиции в развитиеэтой области. Что касается цены, то более высокий показательсвидетельствует, соответственно, и о более высокой цене.

Теперь мыможем нанести на график данные по различным винодельням по всемвыбранным факторам, с тем чтобы определить стратегический профилькаждой из них, или кривую ценности. Кривая ценности, основнаясоставляющаястратегическойканвы,являетсяграфическимотображением сравнительной эффективности работы компаниис учетом факторов конкуренции в данной отрасли.На рис.

2.1 показано, что, хотя в американской винодельческойиндустрии насчитывается более тысячи шестисот винодельческихпредприятий, с точки зрения покупателя их кривые ценностипрактически сливаются между собой. Да, конкурентов в этой отраслиочень и очень много, но, разместив на стратегической канвеинформацию о брендах вин класса премиум, мы обнаружим, что с точкизрения рынка все они обладают фактически одинаковыми стратегиями.Они предлагают высокие цены и создают высокий уровеньпредложения по всем факторам конкуренции.

Их стратегическийпрофиль соответствует классической стратегии дифференциации. Опятьже с точки зрения рынка все они отличаются друг от друга,но одинаковым образом. С другой стороны, недорогие вина имеюттакже практически одинаковые стратегические профили. Цена на этивина низкая, также как и предложение по всем ключевым факторамконкуренции. Это классические игроки низких издержек.

Характеристики

Список файлов лекций