16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 3
Текст из файла (страница 3)
Чтобыразобраться в том, откуда берется высокая эффективность, в бизнеслитературе в качестве основной единицы анализа обычно используюткомпанию. Люди не перестают восхищаться тем, как компаниидобиваются значительных темпов роста и прибыльности, имеяизысканный набор стратегических, оперативных и организационныххарактеристик. Однако мы задались другим вопросом: а существуют ли«исключительные»или«обладающиеви́дением»компаниидолгожители, которые постоянно переигрывают рынок и вновь и вновьсоздают голубые океаны?Возьмем, к примеру, книги «В поисках совершенства»[13]и «Построенные навечно»[14].
Бестселлер «В поисках совершенства»опубликован двадцать лет назад. Однако спустя два года после еговыхода в свет некоторые исследованные автором компании – Atari,Cheseborough-Pond’s, Data General, Fluor, National Semiconductor –канули в Лету.
Как говорится в Managingonthe Edge, две третиперечисленных в книге образцовых компаний утратили позиции лидераотрасли в течение пяти лет после публикации этого труда[15].Книга «Построенные навечно» продолжила ту же тему. В ней авторстремился выявить «приносящие успех привычки компаний,обладавших ви́дением» и имевших за спиной долгий опытвысокоэффективной деятельности. Однако чтобы избежать ошибок,сделанных в книге «В поисках совершенства», период исследованияв книге «Построенные навечно» расширен до размеров жизненногоцикла компании и анализу подвергались лишь компании, ужепросуществовавшие не менее сорока лет.
«Построенные навечно» тожестала бестселлером.Однако опять-таки при внимательном изучении на свет выплыликое-какие пороки рассматриваемых в книге компаний, обладавшихви́дением. Как показано в книге «Созидательное разрушение»[16],немалая часть успехов, которые автор «Построенных навечно»приписывал образцовым компаниям, были скорее результатомдеятельности всей отрасли, нежели плодами трудов самих компаний[17].Так, например, компания Hewlett-Packard (HP) соответствовалакритериям, заданным в книге «Построенные навечно», потому чтов течение долгого времени шла впереди всего рынка.
На практикеодновременно с HP впереди всего рынка шла вся отраслькомпьютерных комплектующих. Более того, HP даже не превосходилавсех своих конкурентов в рамках этой отрасли. Обратив вниманиена этот и прочие примеры, авторы книги «Созидательное разрушение»задались вопросом: а существовали ли вообще «обладавшие ви́дением»компании, на протяжении долгого времени шедшие впереди всегорынка? Кроме того, все мы имели возможность наблюдать стагнациюили спад деятельности японских компаний, которые в пору своегорасцвета, в конце 1970-х – начале 1980-х годов, пользовались славой«революционных» стратегов.Если же не существует вечно высокоэффективных компаний и еслиодна и та же компания то добивается небывалых успехов, то приходитв упадок, получается, что компания не может считаться подходящейединицейанализаприисследованииисточниковвысокойэффективности и голубых океанов.Как уже говорилось выше, история также свидетельствует о том, чтоотрасли никогда не переставали возникать и расширяться и что условияи границы отрасли непостоянны; их устанавливают отдельныесубъекты.
Компаниям нет необходимости сталкиваться лбамив пространстве той или иной отрасли; Cirque du Soleil создал новоерыночное пространство в секторе развлечений и в результате добилсямощного роста прибылей. Получается, что ни компания, ни отрасльне могут считаться оптимальной единицей анализа источниковприбыльного роста.В полном соответствии с этим наше исследование показало, чтоименно «стратегический шаг» – а не «компания» и не «отрасль» –является подходящей единицей, позволяющей объяснить созданиеголубых океанов и перманентную высокоэффективную деятельностькомпаний. Стратегический шаг – это набор действий и решенийруководства, связанных с разработкой крупного бизнес-предложения,формирующего новый рынок. К примеру, компания Compaq в 2001 годуприобретена фирмой Hewlett-Packard и утратила свою независимость.В результате многие приклеили компании ярлык неудачника.
Однакоэто никак не обесценило нацеленный на голубой океан стратегическийшаг, сделанный компанией Compaq в деле формирования отраслисерверов. Эти стратегические шаги не только стали частью мощноговозвращения компании на рынок в середине девяностых, но и открылипуть к новому мультимиллиардному рынку в области производствакомпьютерной техники.В приложении А «Исторический очерк о паттерне создания голубогоокеана» приведен сжатый обзор истории трех символизирующих СШАотраслей, основанный на нашей базе данных: автомобильной – то,на чем мы добираемся до работы; компьютерной – то, чем мыпользуемся на работе; киноиндустрии – куда мы идем развлекатьсяпосле работы. Как показано в приложении А, неизменно успешныхкомпаний или отраслей не существует.
Однако стратегические шаги,повлекшие за собой создание голубых океанов и новых траекториймощного роста прибыли, поразительно схожи между собой.Стратегические шаги, о которых мы говорим, – шаги по созданиюпродуктов и услуг, открывших и завоевавших новые рыночныепространства с резко возросшим спросом, – представляют собойзахватывающие рассказы о прибыльном росте, истории, заставляющиезадуматься о возможностях, упущенных теми компаниями, которыезастряли в алых океанах. Мы выстроили свое исследование вокруг этихстратегических шагов, чтобы понять, каким образом создаются голубыеокеаны и достигается высокая эффективность компании.
Мы изучилиболее ста пятидесяти стратегических шагов, сделанных с 1880по 2000 год более чем в тридцати отраслях, и тщательнейшим образомисследовали бизнес-игроков, участвовавших в каждом из этих событий.Отрасли были самые разнообразные: от гостиничной, киноиндустрии,розничной торговли, авиаперелетов, энергетики, компьютеров,телерадиовещания и строительства и до автомобилестроенияи сталелитейной промышленности.
Мы проанализировали не толькопобедителей, которым удалось создать голубые океаны, но и их менееуспешных конкурентов.Как в рамках каждого конкретного стратегического шага, таки во всей совокупности стратегических шагов мы искали сходствавнутри группы, создавшей голубые океаны, и среди менее удачливыхигроков, завязших в алом океане.
Искали мы и различия, существующиев этих двух группах. В процессе поисков мы постарались выявитьобщие факторы, приведшие к созданию голубых океанов, а такжеключевые характеристики, отличающие победителей от простых«выживающих» и неудачников, дрейфующих в алом океане.В результате, исследовав более тридцати отраслей, мы убедились,что ни характеристики отрасли, ни характеристики организациине могут объяснить различий, существующих между этими двумягруппами.
При оценке переменных характеристик отрасли, организациии стратегии мы обнаружили, что создание и завоевание голубыхокеанов удавалось как мелким компаниям, так и крупным, как молодымменеджерам, так и старым, компаниям из привлекательныхи непривлекательных отраслей, компаниям-новичкам и настоящиммастодонтам, частным и государственным компаниям, представителямнизкотехнологичных и высокотехнологичных отраслей, а такжекомпаниям самого разного национального происхождения.В ходе анализа мы не обнаружили ни одной перманентнобезукоризненной компании или отрасли.
Однако за кажущимсяразнообразием историй успеха удалось все же отыскатьпоследовательный и присущий всем набор стратегических шаговпо созданию и завоеванию голубых океанов. Была ли то Fordв 1908 году со своей «Моделью Т» (Model T); GM, в 1924 годувыпустившая элегантные машины, обладавшие эмоциональнойпривлекательностью; CNN, предложившая в 1980 году новости, идущиев реальном времени двадцать четыре часа в сутки и семь дней в неделю;или же Compaq, Starbucks, Southwest Airlines или Cirque du Soleil, любыедругие случаи выхода в голубой океан, которые мы изучили в ходеисследований, – независимо от отрасли подход к стратегии созданияголубых океанов всегда был схожим.
Наши исследования охватывалитакже знаменитые стратегические шаги, приведшие к радикальнымпеременам в общественном секторе. И здесь мы обнаружилипотрясающе похожий рисунок действий.Инновация ценности: краеугольный каменьстратегии голубого океанаКоренное отличие победителей от неудачников в области созданияголубых океанов заключалось в подходе к стратегии.
Компании,застрявшие в алом океане, следовали традиционному подходу, стремясьпобедить конкурентов и стараясь занять для этого удобную для защитыпозицию в рамках сложившихся в отрасли порядков[18]. А вот создателиголубых океанов, как ни странно, не равнялись на своихконкурентов[19]. Вместо этого они подчиняли свои действия инойстратегической логике, названной нами инновацией ценности.Инновация ценности является краеугольным камнем стратегии голубогоокеана. Мы называем ее инновацией ценности потому, что, вместо тогочтобы сосредоточивать все свои усилия на борьбе с конкурентами, выделаете конкуренцию ненужной, создавая такой скачок в ценности дляпокупателей и для компании, что тем самым открываете новое,не охваченное конкуренцией пространство рынка.Инновация ценности предполагает, что одинаковый упор делаетсякак на ценность, так и на инновацию.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
