16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 7
Текст из файла (страница 7)
Более того,кривые ценности вин класса премиум и недорогих вин выглядятпрактически одинаково. Стратегии этих двух стратегических группповторяют друг друга, и единственная разница между ними заключаетсялишь в высоте уровня предложения.Чтобы направить компанию по траектории мощного роста прибылейв подобных условиях, мало равняться на конкурентов и пытатьсяпереиграть их, предлагая чуть больше за чуть меньшие деньги. Такаястратегия может слегка повысить продажи, однако вряд ли она выведеткомпанию к не охваченному конкуренцией рыночному пространству.Обширное исследование потребителей тоже вряд ли откроет путьк голубым океанам. В ходе наших исследований выяснилось, чтопотребители с трудом представляют себе, как можно создатьне охваченное конкуренцией рыночное пространство.
Обычно их точказрения сводится к уже знакомому нам «предложите мне побольшеи подешевле». И это «побольше» обычно относится к тем продуктами услугам, которые отрасль предлагает в настоящее время.Для фундаментального изменения стратегической канвы отраслиначинать необходимо с переориентации стратегии с конкурентовна альтернативы и с клиентов на неклиентов данной отрасли[31]. Чтобыодновременно работать над ценностью и издержками, надо отказатьсяот устаревшей идеи равняться на конкурентов в имеющемся полеи перестать делать выбор между дифференциацией и низкимииздержками. Сместив стратегический фокус с имеющихся конкурентовна альтернативные варианты и неклиентов, вы можете понять, какимобразом переформулировать основную проблему, на которойсконцентрировано внимание игроков этой отрасли, и таким образомреконструировать элементы ценности для покупателя, находящиесяза пределами отрасли.
Традиционная же стратегическая логика,напротив, заставляет вас искать лучшие, чем у ваших конкурентов,решения проблем, но в рамках вашей отрасли.Если говорить о винодельческой промышленности США, товинодельни, следуя традиционным взглядам, фокусировали вниманиена том, чтобы с избытком обеспечивать престижность и качество виназа соответствующие деньги. Избыток этот означал усложнениехарактеристик вина, основанных на вкусовых шаблонах, известныхвсем виноделам и подкрепленных системой конкурсов вина.
Виноделы,судьи на конкурсах и ценители согласны с тем, что богатство вкуса –специфика структуры и характеристики, отражающие уникальностьпочвы, сезона, а также мастерство винодела в обращении с таниноми дубом и процесс вызревания, – равняется качеству.Однако, рассмотрев альтернативные варианты, австралийскаявинодельческая фирма Casella Wines переформулировала стоящуюперед винодельческой промышленностью задачу иным образом: каксоздать забавное нетрадиционное вино, которое смогут пить абсолютновсе. Зачем? Изучив потребление альтернативных напитков – пива,спиртных напитков и готовых коктейлей, – которых в СШАпродавалось втрое больше, чем вина, фирма обнаружила, что основнаямасса взрослых американцев считает вино «ерундой». Оно казалось имчем-то чуждым и претенциозным, а богатство вкусового букетасоздавало сложности для его восприятия средним потребителем,невзирая даже на то, что именно в этом производители и старалисьдобиться совершенства.
Получив эту информацию, Casella Winesоказалась готова определить, каким образом можно изменить стратегиюамериканской винодельческой промышленности и создать голубойокеан. Для этого фирма занялась второй базовой разновидностьюанализа, лежащей в основе голубых океанов: моделью четырехдействий.Модель четырех действийЧтобы реконструировать элементы ценности для покупателя приработе над новой кривой ценности, мы создали модель четырехдействий. Как показано на рис. 2.2, для того чтобы разрушитькомпромисс между дифференциацией и низкими издержками и создатьновую кривую ценности, нужно ответить на четыре основных вопроса,касающихся присущих данной отрасли стратегической логики и бизнесмодели.– Какие факторы, которые отрасль принимает как само собойразумеющиеся, следует упразднить?– Какие факторы следует значительно снизить по сравнениюс существующими в отрасли стандартами?– Какие факторы следует значительно повысить по сравнениюс существующими в отрасли стандартами?– Какие факторы из никогда ранее не предлагавшихся отрасльюследует создать?Первый вопрос заставляет вас задуматься об отказе от факторов,долгое время служивших предметом конкуренции в вашей отрасли.Зачастую эти факторы воспринимаются как должное, несмотря дажена то, что они могут уже не иметь никакой ценности, а то и вовсе ееснижают.
Чаще всего покупатели начинают ценить совершенно иныефакторы, однако компании, равняющиеся на бенчмаркинг, никак на этоне реагируют, а порой и не замечают перемен.Рис. 2.2. Модель четырех действийВторой вопрос приводит к выяснению того, какие продукты илиуслуги излишне усложняются в погоне за победой над конкурентами.В такой ситуации компании начинают предоставлять клиентамизбыточные услуги, тем самым увеличивая свои издержки, однаконе получая от этого никакой отдачи.Третий вопрос заставляет выявить и избавиться от компромиссов,на которые ваша отрасль заставляет идти потребителей. Четвертыйвопрос помогает обнаружить абсолютно новые источники ценностидля покупателей, создать новый спрос и изменить принятую в отраслисистему стратегического ценообразования.
Ответив на первые двавопроса (об упразднении и снижении), можно понять, каким образомудается сократить издержки по сравнению с конкурентами. В ходенаших исследований выяснилось, что случаи, когда менеджерыметодично занимаются упразднением и уменьшением факторов,являющихся предметом конкуренции в данной отрасли, очень редки.Результат – растущие издержки и сложные бизнес-модели.
Вторые жедва вопроса, напротив, помогают понять, каким образом можноповысить ценность для покупателя и создать новый спрос. Все вместеони позволяют методично выяснить, как вы можете реконструироватьэлементы ценности для покупателя в альтернативных отраслях,предложив ему совершенно новые возможности и сохраняя при этомнизкую структуру издержек. Особенно важны действия по упразднениюи созданию, заставляющие компанию не ограничиваться действиями,направленными на максимизацию ценности существующих факторовконкуренции. Упразднение и создание заставляют компаниисамостоятельно изменять факторы, тем самым лишая актуальностисуществующие правила конкуренции.Применяя модель четырех действий к стратегической канве вашейотрасли, вы получаете абсолютно новый взгляд на старыеобщепринятые истины. В случае с виноделием в США произошлоследующее: начав мыслить в терминах этих четырех действий, пойдяпротив принятой в отрасли логики и обратив вниманиена альтернативные варианты и неклиентов, компания Casella Winesсоздала вино [yellowtail] («Желтый хвост»), стратегический профилькоторого оказался вне конкуренции.
Был создан голубой океан. Вместотого чтобы предлагать вино в качестве вина, Casella создала напиток длявечеринок, который годился для всех: для любителей пива, любителейкоктейлей и любителей прочих напитков, не относящихся к винам.За два года забавный напиток для вечеринок [yellowtail] стал самымбыстрорастущим брендом в истории австралийской и американскойвинодельческой индустрии, а также основным импортируемым в СШАвином, обогнав при этом французские и итальянские вина.
К августу2003 года это было самое популярное в США красное вино в 750миллилитровых бутылках, продававшееся более активно, чемкалифорнийские сорта. К середине 2003 года среднее количествопродаж [yellowtail] составляло 4,5 миллиона бутылок в год. Мировойрынок был перенасыщен вином, однако производители [yellowtail] едвапоспевали удовлетворять спрос.Более того, там, где крупные винодельческие компаниидесятилетиями инвестировали в маркетинг, создавая крупные бренды,[yellowtail] одним прыжком опередил своих солидных конкурентов,обойдясь безо всякой рекламной кампании в СМИ и безпотребительской рекламы.
Он не стал красть у своих конкурентовпродажи – он расширил рынок: [yellowtail] привел на рынок вин тех, ктопрежде пил не вино, а пиво и готовые коктейли. Более того, новички –потребители столовых вин стали пить вино чаще, подтянулись к ними любители самого дешевого вина, а те, кто пил дорогие вина,спустились с высот, чтобы стать потребителями [yellowtail].На рис. 2.3 показано, как эти четыре действия привели к выходуиз конкуренции, охватывающей винодельческую промышленностьСША. Здесь мы можем графически сравнить стратегию голубого океана[yellowtail] с более чем тысячей шестьюстами винодельческимипредприятиями, конкурирующими в США.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
