16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

Об этом свидетельствует схожесть пищи, подаваемойво всех самолетах, или однотипность залов ожидания для пассажировбизнес-класса. Поэтому на стратегической канве реактивные стратегии,как правило, имеют один и тот же профиль. Кривые ценностиконкурентов Southwest практически идентичны, а потому могут бытьотображены на стратегической канве одной и той же кривой.В противоположность этому кривые ценности компаний,обладающих стратегиями голубого океана, никогда не бываютпохожими друг на друга. С помощью четырех действий – упразднения,снижения, повышения и создания – они делают свои стратегииотличными от средних показателей по отрасли. Так, Southwest сталапервопроходцем в области прямых перелетов между небольшимигородами; прежде в отрасли такие маршруты проходили черезпересадочные узлы.Привлекательный девизУ хорошей стратегии всегда есть четкий и привлекательный девиз.«Скорость самолета по цене поездки на автомобиле – в любое время».Так выглядит – или мог бы выглядеть – основной лозунг SouthwestAirlines.

Что тут могли сказать конкуренты компании? Даже самыеопытные рекламные агентства вряд ли были бы способны сделать нечтопривлекательное из привычного сочетания питания, выбора класса мест,залов ожидания и стыковки рейсов со стандартным обслуживанием,не самыми высокими скоростями и недешевыми тарифами. Хорошийдевиз должен не только донести ясное сообщение, но и содержатьправдивую рекламу того, что предлагается, – в противном случаепотребители утратят доверие и интерес к компании. Собственно говоря,чтобы оценить эффективность и силу стратегии, достаточно посмотреть,есть ли в ней убедительный и соответствующий действительностидевиз.Как показано на рис.

2.7, стратегический профиль Cirque du Soleilтакже соответствует трем определяющим критериям стратегии голубогоокеана: фокус, дивергенция и девиз. Стратегическая канваCirque du Soleil позволяет сравнить графическое изображение еестратегического профиля с профилями ее основных конкурентов. Канваясно показывает, насколько Cirque du Soleil отклоняетсяот традиционной логики цирковой индустрии. На рисунке видно, чтокривая ценности Ringling Bros. и Barnum & Bailey в целом очень схожас кривой более мелких региональных цирков.

Основное их различиезаключается в том, что предложение региональных цирков нижепо каждому фактору конкуренции вследствие ограниченности ихресурсов.Рис. 2.7. Стратегическая канва Cirque du SoleilА вот кривая ценности Cirque du Soleil стоит особняком. В неевведены такие новые, нецирковые факторы, как тема, разнообразиепостановок, утонченный интерьер и музыка и танцы иного типа. Этифакторы, совершенно нетрадиционные для цирковой индустрии,позаимствованы из альтернативной индустрии развлечений – театра.В этом смысле стратегическая канва ясно отражает традиционныефакторы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и также новые факторы,которые привели к созданию нового рыночного пространства, чтоизменило стратегическую канву отрасли.[yellowtail], Cirque du Soleil и Southwest Airlines создали голубыеокеаны в самых разных бизнес-ситуациях и отраслевых контекстах.

Приэтом их стратегические профили отличают одни и те же три основныехарактеристики: фокус, дивергенция и девиз. Эти три критерияи руководят процессом реконструкции, который компании ведут. Длятого чтобы резко повысить ценность как для потребителей, так и длясебя самих.Расшифровка кривой ценностиСтратегическая канва позволяет компаниям увидеть будущееиз настоящего. Для этого компания должна научиться расшифровыватькривую ценности. В кривых ценности отрасли скрыто богатствостратегических знаний о текущем положении дел и о будущем бизнеса.Стратегия голубого океанаПервый вопрос, на который отвечает кривая ценности, – обречен либизнес на успех? Когда кривая ценности компании или ее конкурентовсоответствует трем критериям хорошей стратегии голубого океана –имеет фокус, дивергенцию и девиз, это означает, что компания идетпо правильному пути.

Эти три критерия служат чем-то вроделакмусовой бумажки, определяя коммерческую перспективность идейголубого океана.С другой стороны, когда кривой ценности компании не хватаетфокуса, ее структура издержек, скорее всего, будет высокой, а бизнесмодель в области внедрения и реализации – сложной. Без дивергенциистратегия компании окажется шаблонной и ничем не будет выделяться.Если нет привлекательного девиза, который что-то сообщаетпотребителям, то это означает, что компанией движут внутренние силыили она представляет собой классический пример инновации радиинновации без хорошего коммерческого потенциала и шансовестественным путем обойти конкурентов.Компания, застрявшая в алом океанеКогда кривая ценности компании совпадает с кривой ценности ееконкурентов, это означает, что компания, скорее всего, застряла в аломокеане безжалостной конкуренции.

Эксплицитная или имплицитнаястратегия компании отражает стремление обойти конкурентов в областииздержек или качества. Это сигнализирует о замедленном росте, еслитолькокомпанияпосчастливомустечениюобстоятельствне выигрывает за счет отрасли, которая сама по себе растет. В этомслучае рост компании уже обусловлен не ее стратегией, а удачей.Чрезмерное предложение, не дающее отдачиКогда кривая ценности компании на стратегической канвепоказывает высокие значения по всем факторам, встает такой вопрос:а соответствуют ли имеющиеся у компании доля рынка илиприбыльность размеру инвестиций? Если нет, то стратегическая канвасигнализирует о том, что компания, возможно, излишне заботитсяо своих клиентах, предлагая им слишком многое из того, что добавляетинкрементальную ценность для покупателей.

Чтобы провестиинновацию ценности, компания должна решить, какие факторы ейследует упразднить и снизить – а не только повысить и создать, – чтобыее кривая ценности отличалась от остальных.Некогерентная стратегияКогда кривая ценности компании напоминает спагетти и скачетвверх-вниз без какого-либо ритма или имеющихся на то причин,а предложение можно описать как «ниже-выше-ниже-ниже-выше-нижевыше», это сигнализирует о том, что у компании нет последовательнойстратегии.

Вероятно, ее стратегия основана на не связанных междусобой подстратегиях. Возможно, порознь они имеют смысл и помогаютвести бизнес, занимая людей работой, но все вместе они никакне приводят к тому, чтобы компания стала отличаться от основногоконкурента, и не дают четкого стратегического ви́дения. Зачастую этоявляется признаком функциональных или структурных неполадокв построении организации.Стратегические противоречияЕсть ли в стратегии противоречия? Существуют области, в которыхкомпания предлагает высокий уровень одного из факторовконкуренции, однако не обращает внимания на другие, егоподдерживающие. Например, компания инвестирует большие средствав то, чтобы ее сайтом было легко пользоваться, но при этом забываетскорректировать низкую скорость загрузки страниц.

Стратегическиепротиворечия могут существовать и между уровнями вашегопредложения и цены. Так, например, автозаправочная компанияобнаружила, что предлагает «меньше, но дороже» – меньшее числоуслуг, чем основной конкурент, но по более высоким ценам.Неудивительно, что рыночная доля компании быстро уменьшалась.Компания, движимая внутренними силамиКакими терминами пользуется компания для описания факторовконкуренции в данной отрасли, когда чертит стратегическую канву?Употребляет ли она слово «мегагерц» вместо «скорость» или«термальная температура воды» вместо «горячая вода»? Выражены лифакторы конкуренции в терминах, которые покупатель понимаети может оценить, или же здесь использован профессиональный жаргон?Язык, используемый при составлении стратегической канвы, даетвозможность понять, сформулировано ли стратегическое ви́дениекомпании с учетом перспективы «извне», определяемой спросом, илина основе взгляда «изнутри», то есть исходя из деятельности самойкомпании.

Анализ языка стратегической канвы показывает, как далекоона находится от формирования спроса в отрасли.Приведенные здесь инструменты модели являются важнымисредствами анализа, которые будут использоваться в книге и далее.По мере надобности мы станем к ним добавлять дополнительныеинструменты.

Именно сочетание этих аналитических методов и шестипринципов создания и воплощения стратегии голубых океановпозволяет компаниям уйти от конкуренции и открывать новое,незахваченное пространство рынка.Теперь перейдем к первому принципу – реконструкции границрынка. В следующей главе мы обсудим способы увеличениявозможностей и снижения рисков при создании голубых океанов.Часть втораяСоздание стратегии голубого океанаГлава 3Реконструкция границ рынкаПервый принцип стратегии голубого океана заключаетсяв реконструкции границ рынка, чтобы вырваться из мира конкуренциии создать голубой океан.

Этот принцип нацелен на минимизацию рискапоиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудностьзаключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихсявариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Этоосновная задача, поскольку менеджеры не могут позволить себеуподобляться картежникам с речного парохода и делать ставкина стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповаяна случай.В ходе наших исследований мы стремились выяснить, существуютли типовые паттерны реконструкции границ рынка с целью созданияголубого океана.

Если они существуют, мы хотели бы разобраться,применяются ли они во всех отраслях – от производствапотребительских и промышленных товаров до финансов и сферы услуг,телекоммуникаций и информационных технологий, фармацевтикии b2b – или же они привязаны к конкретным отраслям.Нам удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубыхокеанов. Если быть точными, мы нашли шесть основных подходовк реконструированию границ рынков.

Мы назвали это моделью шестипутей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компаниина дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов. Ни одиниз этих путей не требует какого-то особого ви́дения или умениязаглядывать в будущее. Все они основаны на том, чтобы рассмотретьуже имеющиеся данные так, чтобы увидеть новую перспективу.Эти пути ставят под сомнение шесть основных предположений,лежащих в основе стратегий очень многих компаний. Эти шестьпредположений, на основе которых большинство компаний, скореевсего, выстраивает свои стратегии, не дают компаниям вырватьсяза рамки конкуренции, царящей в алых океанах. Если говорить болееконкретно, компании, как правило, поступают следующим образом:– исходят из одного и того же определения своей отрасли,прикладывают все усилия, чтобы стать в ней первыми;– рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятыхстратегических групп (пример – автомобили класса люкс, экономичныемодели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своейстратегической группе;– фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь тозакупщики (в производстве офисного оборудования), пользователи(в швейной промышленности) или «оказывающие влияние»(в фармацевтической промышленности);– одинаково определяют спектр предлагаемых их отрасльюпродуктов и услуг;– принимают как данное ориентацию на функциональную илиэмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли;– разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и томже временном периоде – зачастую на текущих угрозах со стороныконкурентов.Чем больше компании доверяют этому традиционному мнениюоб их способах конкуренции, тем большее сходство приобретают ихметоды борьбы.Чтобы вырваться из алых океанов, компании необходимо сломатьобщепринятыеграницы,очерчивающиепринятыеспособыконкуренции.

Характеристики

Список файлов лекций