16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 43

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 43)

В этом контексте завоеваниебольшей доли рынка рассматривается как игра с нулевым исходом,когда выигрыш одной компании получается за счет проигрыша другой.Таким образом, конкуренция, которая и порождает сравнение,становится определяющей переменной стратегии.Подобное стратегическое мышление приводит к тому, что компанииначинают делить отрасли на привлекательные и непривлекательныеи исходя из этого принимать решения о том, стоит ли работать в той илииной отрасли.

Сообразуясь с реалиями своей отрасли, компаниявыбирает позицию, четко нацеленную либо на издержки, либона дифференциацию и наиболее соответствующую ее внутреннимсистемам и возможностям, чтобы победить конкурентов[76]. Здесьиздержки и ценность рассматриваются как альтернативы друг другу.Поскольку общий уровень прибыли в отрасли также определяетсяэкзогенным путем и зависит от структурных факторов, фирма стремитсяв первую очередь завладеть капиталом и перераспределить его, вместотого чтобы создавать. Она прикладывает все силы к тому, чтобыподелить алый океан, где возможности роста постоянно уменьшаются.Однако для реконструкциониста стратегическая задача выглядитсовсем иначе.

Понимая, что структура и рыночные границы существуютлишь в сознании менеджеров, придерживающихся этих взглядов,практики не позволяют существующим рыночным структурамограничивать полет мысли. Эти люди всегда помнят, что где-тосуществует спрос, причем практически не удовлетворенный.

Сутьпроблемы в том, как этот спрос вызвать. Это, в свою очередь, заставляетпереключить внимание с предложения на спрос, с конкуренциина инновацию ценности – то есть на создание инновационной ценностис целью открытия нового спроса. С таким новым фокусом компанияможет надеяться совершить полный открытий путь, если будетпостоянно выглядывать за устоявшиеся границы конкуренции и поновому организовывать существующие элементы различных рынков,чтобы сделать из них новое рыночное пространство, где будет созданновый уровень спроса[77].С точки зрения реконструкциониста, сами по себе отраслине бывают привлекательными или непривлекательными, посколькуна уровень привлекательности можно повлиять путем сознательныхусилий компании, направленных на реконструкцию.

В процессереконструкции изменяется рыночная структура, и то же самоепроисходит со сложившимися правилами игры. Таким образом,конкуренция в старой игре утрачивает актуальность. Стимулируя спрос,стратегия инновации ценности расширяет существующие рынкии создает новые. Ее приверженцы достигают скачка в ценности путемсоздания нового богатства, а не традиционным образом, за счетконкурентов. Поэтому подобная стратегия позволяет компании игратьпреимущественно в результативные игры и с высокой вероятностьювыигрыша.Так как же реконструкция, подобная той, которую мырассматриваливсвязисCirqueduSoleil,отличаетсяот «комбинирования» и «рекомбинирования», о которых рассуждаютв книгах, посвященных инновации?[78] Например, Шумпетер считаетинновацию «новой комбинацией средств производства».В случае с Cirque du Soleil мы видели, что акцент делается на спросе,в то время как рекомбинирование связано с переупорядочиваниемсуществующих технологий или средств производства, причем акцентчастоделаетсянапредложении.Основнымислагаемымиреконструирования являются элементы ценности для покупателя,которые выходят за существующие границы отрасли.

Они не являютсяни технологиями, ни методами производства.Концентрируясь на предложении, рекомбинирование, как правило,ведет к поиску инновационного решения существующей проблемы.Реконструирование же, напротив, концентрируя внимание на спросе,разрывает когнитивные узы, созданные существующими правиламиконкуренции.

Основной фокус делается на переопределениисуществующей проблемы. К примеру, Cirque du Soleil не сталпредлагать лучший цирк и рекомбинировать для этого существующиезнания или технологии, связанные с выступлениями и цирковойдеятельностью. Напротив, он занялся реконструкцией имеющихсяэлементов ценности для покупателя, стремясь создать новый видразвлечения, которое будет по-цирковому веселым и захватывающими по-театральному интеллектуально утонченным. Переопределениепроблемы зачастую приводит к изменениям во всей системе и темсамым к смене стратегии, в то время как в результате рекомбинациимогут быть найдены новые решения для деятельности на подсистемномуровне, которые лишь укрепят существующую стратегическуюпозицию.Реконструкция изменяет границы и структуру отрасли и создаетголубой океан нового рыночного пространства. Рекомбинирование же,напротив, обычно максимально увеличивает технологическиевозможности для поиска инновационных решений.Приложение СРыночная динамика инновации ценностиРыночнаядинамикаинновацииценностидиаметральнопротивоположна традиционной практике технологической инновации.Последняя обычно приводит к высоким ценам, ограничивает доступи изначально нацелена на «снятие сливок» с целью получениявознаграждения за инновацию, и лишь позже позволяет снизить ценыи издержки, чтобы удержать долю рынка и противостоятьподражателям.Однако в мире неконкурирующих, но необходимых товаров, такихкак знания и идеи, которые обладают потенциалом экономииот масштаба, обучения и роста доходов, важность объема, ценыи стоимости вырастает до небывалой величины[79].

В подобныхусловиях компании выгодно с самого начала привлечь массу целевыхпокупателей и увеличивать размеры рынка, предлагая радикальнобольшую ценность по доступным для них ценам.Как показано на рис. С.1, инновация ценности радикальноувеличивает привлекательность товара, смещая кривую спроса с D1на D2. Цена назначается исходя из стратегии и, как в примере со Swatch,смещается с Р1 к Р2, чтобы привлечь на расширившийся рынок массу.Рис.

С.1. Рыночная динамика инновации ценностейТрадиционно компании-монополисты ассоциировались с двумявидамидеятельности,наносящейущербобщественномублагосостоянию. Во-первых, чтобы максимально увеличить прибыли,компании задирали цены. В связи с этим с рынка уходили потребители,которые хоть и желали, но не имели возможности купить продукт. Вовторых, в отсутствие свободной конкуренции компании-монополистызачастую не концентрировались на продуктивности и снижениииздержек и потому потребляли более дефицитные ресурсы. Какпоказано на рис.

С.2, согласно традиционной монополистическойпрактике, ценовой уровень поднимался с показателя Р1 при свободнойконкуренции до показателя Р2 в условиях монополии. Соответственноспрос падал с Q1 до Q2. На этом уровне спроса монополист увеличиваетсвои прибыли, добавляя к ним участок R, чего не происходитв условиях свободной конкуренции. Поскольку клиентам предлагаютпокупать продукт по искусственно завышенной цене, тодополнительная выгода для потребителей уменьшается из областиC + R + D до области С.

В то же самое время монополисты, потребляябольшее количество ресурсов общества, также заставляют его нестинепомерные потери в области D. Таким образом, монополист получаетсвои прибыли за счет потребителей и в целом покупателей, общества.Это увеличивает продажи с Q1 до Q2 и создает бо́льшую узнаваемостьбренда благодаря беспрецедентной ценности.Рис. С.2.

От жесткой конкуренции к монополииКомпания при этом ведет таргет-костинг для того, чтобыодновременно снизить долгосрочную кривую средней себестоимостис LRACI до LRAC2 и тем самым расширить свою возможностьполучения прибыли, а также помешать пиратам и подражателям. Такимобразом, покупатели получают скачок ценности, и дополнительнаявыгода для потребителя смещается – из axb в eyf. А компания получаетскачок прибыли и роста, смещая зону прибыли из abed в efgh.Созданная компанией в результате предложенной рынкубеспрецедентной ценности узнаваемость бренда в сочетаниис одновременной тенденцией к снижению издержек превращаетконкуренцию в практически не существенную.

Вряд ли кому теперьудастся ее догнать, поскольку вступают в действие такие факторы, какэкономия от масштаба, обучение и растущие доходы. Затем возникаетобоюдовыгодная рыночная динамика, когда компании добиваютсядоминирующих позиций, в то время как покупатели тоже немаловыигрывают.Стратегия же голубого океана, напротив, препятствует подобномуснятию сливок – обычному явлению для традиционных монополистов.Стратегия голубого океана нацелена не на ограничение производствапродукции по высоким ценам, но, скорее, на создание нового спросапутем скачка ценности для покупателей по доступной цене.

Это создаетмощный стимул не только для изначального сокращения издержекдо минимально возможного уровня, но и для постоянного поддержанияих на том же уровне, чтобы создавать препятствия для потенциальныхподражателей. В этом случае покупатели выигрывают, а обществопользуется преимуществами, которые несет в себе повышеннаяпроизводительность.

Таким образом, возникает обоюдовыгодныйсценарий. Прорыв в ценности идет во благо как покупателям,компаниям, так и всему обществу в целом.Об авторахВ. Чан Ким – профессор, заведующий кафедрой стратегиии международного менеджмента INSEAD, Boston Consulting GroupБрюса Д. Хендерсона. До прихода в INSEAD являлся профессоромбизнес-школы Мичиганского университета. Входил в состав советадиректоров, а также работал советником многих мультинациональныхкорпораций в Европе, США и странах Азиатско-Тихоокеанскогорегиона. Целый ряд его статей, посвященных стратегиии управлениюмультинациональными корпорациями, был опубликован в Academy ofManagement Journal, Management Science, Organization Science, StrategicManagement Journal, Administrative Science Quarterly, Journal ofInternational Business Studies, Harvard Business Review, SloanManagement Review и других изданиях.

Статьи профессора Чан Кима,вышедшие в Harvard Business Review, завоевали огромнуюпопулярность по всему миру и разошлись тиражом более чемв полмиллиона экземпляров. Кроме того, профессор Ким пишет дляFinancial Times, Wall Street Journal, Wall Street Journal Europe, Asian WallStreet Journal, New York Times, South China Morning Post и другихжурналов и газет.

Характеристики

Список файлов лекций