16-11-2020-стратегия_голубого_океана (1270015), страница 46
Текст из файла (страница 46)
у Harrison С. White(1981) и Jose Porac и Jose Antonio Rosa (1996).2Gary Hamel и С. К. Prahalad (1994), а также James Moore (1996)заметили, что конкуренция становится интенсивнее, а коммодитизацияв бизнесе нарастает – две тенденции, которые делают создание рынкаважным условием роста компаний.3С того времени, как Michael Porter (1980, 1985) опубликовал своиреволюционные работы, конкуренция проникла в центр стратегическогомышления.
См. также Paul Auerbah (1988) и George S. Day и др. (1997).4См., например, Hamel и Prahalad (1994).5См. Standard Industrial Classification Manual (1987) и North AmericanIndustry Classification System (1988).6См. Standard Industrial Classification Manual (1987) и North AmericanIndustry Classification System (1988).7С классической военной стратегией и ее основным фокусомна конкуренцию на ограниченной территории можно ознакомитьсяу Carlvon Clausewitz (1993).8Обсуждение этого вопроса см. у Richard A. D’Aveni и Robert Gunther(1995).9Дополнительную информацию о глобализации и о ее экономическомвлиянии см. у Kenichi Ohmae (1990, 1995а, 1995b).10Отдел статистики ООН (2002).11См., например, Copernicus and Market Facts (2001).12См., например, Copernicus and Market Facts (2001).13Том Питерс, Роберт Уотерман-мл. В поисках совершенства.
Урокисамых успешных компаний Америки. М.: Альпина Паблишер, 2011.14Джим Коллинз, Джерри Поррас. Построенные навечно. М.: Манн,Иванов и Фербер, 2010.15Richard T. Pascale (1990).16Ричард Фостер, Сара Каплан. Созидательное разрушение. Почемукомпании, «построенные навечно», показывают не лучшие результатыи что надо сделать, чтобы поднять их эффективность. М.: АльпинаБизнес Букс, Альпина Паблишер, 2005.17Richard Foster и Sarah Kaplan (2001).18Peter Drucker (1985) заметил, что компании склонны соревноватьсядруг с другом, подглядывая за тем, что делают конкуренты.19Kim и Mauborgne (1997a, 1997b, 1997c) утверждают, чтоконцентрация на сравнении себя с конкурентами и на победе над нимиведет к подражательному, а не инновационному подходу к рынку, чтозачастую приводит к ценовому давлению и дальнейшейкоммодитизации.
Они убеждены, что компания должна действоватьиначе, стремиться сделать конкуренцию неактуальной, для чегопредложить клиентам скачок ценности. Gary Hamel (1998) уверен, чтоуспех как новичков, так и старожилов отрасли зависит от способностиизбегать конкуренции и по-новому воспринимать существующуюмодель отрасли. Далее он утверждает (2000), что формула успехазаключается не в том, чтобы противостоять конкуренции, но в том,чтобы обойти ее.20Создание ценности как стратегическая концепция имеет слишкомширокие рамки, поскольку не существует никаких ограничений,обусловливающих процесс создания ценности.
Компания, например,может создать ценность, просто снизив цены на 2 %. Хотя это,безусловно, является созданием ценности, вряд ли это можно назватьинновацией ценности, которая требуется для открытия новогорыночного пространства. Несмотря на то, что ценность можно создать,просто проделав все то же самое более совершенным способом,инновацию ценности невозможно получить без отказа от прежнегообраза действий, совершения новых шагов или совершения того же, чтои прежде, но абсолютно новым образом. Наши исследования показали,что, имея стратегическую задачу создания ценности, компании, какправило,концентрируютсянасозданиипостепенныхусовершенствований на границе.
Хотя поэтапное создание ценностии способствует возникновению некоторой ценности, его недостаточнодля того, чтобы компания могла выделиться и достичь высокойэффективности работы.21Примеры рыночных первопроходцев, предлагающих нечто большее,нежели покупатели готовы принять, см.
у Gerard J. Tellis и Peter N.Golder (2002). За десять лет исследований они обнаружили, чтопобедителями в бизнесе становятся менее 10 % первопроходцев,а остальные 90 % составляют неудачники.22Сведения о более ранних исследованиях, оспоривших эту догму, см.,например, у Charles W. L. Hill (1988), а также у R. E. White (1986).23Обсуждение необходимости выбора между дифференциациейи низкими издержками см. у Porter (1980, 1985). Для иллюстрациикомпромисса «ценность – издержки» Porter (1986) пользуется кривойграницы продуктивности.24В ходе наших исследований выяснилось, что инновация ценностисвязана скорее с переопределением проблемы, на которойсконцентрировано внимание отрасли, нежели с поиском решенийсуществующих проблем.25В ходе наших исследований выяснилось, что инновация ценностисвязана скорее с переопределением проблемы, на которойсконцентрировано внимание отрасли, нежели с поиском решенийсуществующих проблем.26Обсуждение того, чем является и чем не является стратегия, см.у Porter (1996).
Он утверждает, что, хотя стратегия должна охватыватьвсю деятельность компании, на уровне подсистемы могут произойтиоперационные улучшения в работе.27Там же. Следовательно, инновации, происходящие на подсистемномуровне, стратегией не являются.28Предтечей структуралистского взгляда стал Joe S. Bain.
См. Bain(1956, 1959).29Прорыв в неизведанное, пусть и в самых разных контекстах, всегдасчитался рискованным предприятием. Steven P. Schnaars (1994),к примеру, отметил, что положение первопроходцев рынка хуже, чемположение их подражателей. Chris Zook (2004) утверждает, чтодальнейшее расширение поля деятельности компании и уходот основной деятельности рискован и имеет невысокие шансы на успех.30Inga S. Baird и Howard Tomas (1990) утверждают, например, чтолюбые стратегические решения требуют риска.31Альтернатива – это нечто большее, чем заменитель.
К примеру,ресторан является альтернативой кинотеатру. Ресторан стараетсяпривлечь потенциальных клиентов, которые хотят весело провестивечер, хотя на самом деле не является ни непосредственнымконкурентом, ни заменителем кинотеатра по своим функциям.Существуют три слоя неклиентов, на которых может обратить вниманиекомпания. Более подробную информацию об альтернативахи неклиентах см. в этой книге, в главах 3 и 5 соответственно.32NetJets (2004).33J. Balmer (2001).34Данные можно проверить на сайте http://www.marquisjet.com/vs/vscomm.html.35Kris Herbst (2002).36Там же.37Обзор стратегического планирования см. у Henry Mintzberg (1994).38Посмотрите, какова разница в пропускной способности (в битахв секунду) наших органов чувств при различных видах восприятия: вкус(1000 бит/с), запах (100 000 бит/с), слух (100 000 бит/с), осязание(1 000 000 бит/с), зрение (10 000 000 бит/с).
Источник: Т. Norrentranders(1998). Дальнейшую информацию о силе визуальной коммуникации см.у A. D. Baddely (1990), J. Larkin и Н. Simon (1987), P. Lester (2000)и E. R. Tufte (1982).39Дополнительную информацию об экспериментальном обучении см.у L. Borzak (1981) и D. A. Kolb (1983).40Дополнительную информацию о том, как Блумберг применил одиниз шести путей создания голубого океана для отрыва от конкурентов,см. в главе 3.41Обсуждение темы неклиентов см. в главе 5.42См. Комитет по оборонной промышленности (1996), James Fallows(2002) и John Birkleretal.
(2001).43Департамент обороны (1993).44Дополнительную информацию по JSF см. у Bill Breen (2002), Fallows(2002), Федерация ученых-атомщиков (2001), David H. Freedman (2002),Nova (2003) и ВВС США (2002).45Учитывая почти десятилетний промежуток времени междусозданием концепции JSFF-35 и ее реализацией в 2010 году, можноутверждать, что ее успех ни в коей мере не гарантирован. Посколькуза этот период руководство армии и Пентагона успеет смениться,возникнет нелегкая задача: точно придерживаться кривой ценности JSF.Очень важно не скатиться по «спирали оборонных соглашений»,договариваясь в кулуарах о «чуть-чуть большей» подгонке подконкретные требования, так как это повлечет за собой увеличениеиздержек и, как результат, исказит кривую ценности. Чтобы избежатьэтого, Пентагон совместно с Lockheed Martin должен будет сделать так,чтобы каждая военная отрасль придерживалась стратегическогопрофиля, согласованного для построения стратегической канвы JSFF35.
Пока кажется, что дела идут хорошо, но армия не должнарасслабляться. Дело еще не сделано.46Rohlfs (1974) был первым, кто дал определение сетевымэкстерналиям и описал их. Исследование недавних работ на эту тему см.у Kanz и Shapiro (1994).47См. Kenneth J. Arrow (1962) и Raul Romer (1990). Неважно, что обаони ограничили свое обсуждение неконкурентных и необходимыхтоваровтехнологическимиинновациями,посколькутаковасуществующая в экономике традиция. Когда концепция инновацииполучит новое определение и станет называться инновацией ценности,что более актуально на микроэкономическом уровне фирмы, рольнеконкурентности и необходимости окажется еще больше.
Это связанос тем, что технологические инновации зачастую имеют большийкомпонент«исключаемое»,чтосвязаносвозможностьюи сравнительной простотой приобретения патентной защиты.48См. Ford Motor Company (1924) и William J. Abernathy и KennethWayne (1974).49Термин tipping points впервые применен в связи с социальнымповедением в 1957 году, в исследовании Morton Grodzins (1957),посвященном расовой сегрегации, а более полное раскрытие получилв работах экономиста Мэрилендского университета Thomas Schelling(1978).
Malcolm Gladwell в своей недавно вышедшей книге The TippingPoint (2000) («Переломный момент») популяризовал это выражениеи пустил термин в обиход.50Обсуждение теории разбитого окна см. у James Q. Wilson и George L.Kelling (1982).51См. обсуждение у Е. Herzberg (1966).52Literary Digest (1899).53William J. Abernathy and Kenneth Wayne (1974).54Antique Automobole Club of America (2002).55Alfred P.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
