Антиплагиат ДУДКО (1235683), страница 7
Текст из файла (страница 7)
В э тойчастиПолож ениеоВ ветлечебниц е вопросами премирования занимается лично директор. Величина мож ет быть от нуля до нескольких окладов и зависитот многих факторов. Но размер премии в ветлечебниц е зависит только от мнений директора.Высокий размер премии определяется, довольно часто, лояльностью директора. Таким образом, высокая доля премий в общ ем доходепредставляет собой систему личной зависимости сотрудников от руководителей.Все э то негативно отраж ается на качестве и количестве оказываемых услуг ветлечебниц ей.Руководителю ветлечебниц ы необходимо внести значительные изменения в сущ ествующ ую системы премирования, а возмож но иполностью заметить действующ уюсистему оплаты труда.31 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ ОПЛАТЫ ТРУДА[23]ВЕТЕРИНАРНОГО ЦЕНТРА «АЛЬБА» С ЦЕЛЬЮ ПОВЫШЕНИЯ ЕЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ3.1 Основные пути совершенствования оплаты трудаВ предыдущ ей главе работы было выяснено, что на предприятии сущ ествует проблема материальной мотивац ии.
Данная проблемавыраж ена в том, что работники не могут в корне прочувствовать зависимость собственного заработка от выполняемой работы. Этопроисходит по той причине, что на предприятии сущ ествует групповая зависимость назначения премий за работу. То есть, нетвыделения каж дого сотрудника как индивидуальной личности внесшей вклад в работу.Предлагаемая система по работе с персоналом позволит избавиться от представленного недостатка.Изначально опишем предлагаемую систему грейдов.На сегодняшний день система грейдов – это наилучшая и единственно оправданная система начисления должностных окладовна основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.
Автором этой методики является американскийученый Эдвард Хей.Для начала определим, что есть что. Грейдинг (от англ. grading ) – классификация, сортировка, упорядочивание.Грейдирование – это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия всоответствии с ценностью данной позиции для предприятия.Очень трудно найти такой универсальный метод оплаты труда, который учитывал бы интересы и работодателя, и сотрудника.Предприятие всегда старается платить с учетом своих целей, но ровно столько, чтобы работник не уходил, а последний в своюочередь стремится получать как можно больше.
Именно система грейдов позволяет «увязать» оплату труда и логику бизнеса, атакже развязать узел проблем, связанных с мотивацией персонала.У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование – аналог тарифной системы.Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структурудолжностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия ( таблица 3.1).Таблица 3.1 – Отличия между тарифной системой и грейдамиТарифные системыСистемы грейдов1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:– управление;– коммуникации;– ответственность;– сложность работы;– самостоятельность;– цена ошибки и другие2.
Должности выстраиваются по нарастающему принципу2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейдаблагодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист, находящийсяв грейде рядом стоящего высшего порядка3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные,межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах4.
Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца)4. Должности размещаются только по принципу важности для компанииДалее представим этапы грейдинга.Внедрение системы грейдов на предприятии происходит в несколько этапов, а именно:подготовка рабочей группы, изучение методики;разработка документации (концепция, положение и другие);оценка должностей (анкетирование, интервьюирование, беседа);определение требований к должностям, уточнение факторов;распределение факторов по уровням (ранжирование);оценка каждого уровня;оценка веса фактора;расчеты количества баллов для каждой должности;распределение баллов по грейдам;установление должностных окладов и расчет вилок окладов;воспроизведение графика и анализ результатов.Поскольку пункты 1 - 3 – это подготовительные, очень объемные в описании этапы, то в данной работе они рассматриваться небудут. Желательно, чтобы на этих этапах внедрения системы грейдов помогал обученный внутренни�� эксперт или внешнийконсультант.
Это позволит избежать ошибок в дальнейшем.Теперь перейдем к основной части построения системы грейдов.Этап. Определение требований к должностям, уточнение факторов.Это один из самых сложных этапов, поскольку требует выборки ключевых факторов для каждой должности. Эти факторыдолжны быть не только понятны, но и распределяться по уровням сложности. Здесь обязательно надо учитывать спецификупредприятия, подразделения, а также требования, предъявляемые к должности.
Для наглядного примера мы взялинашукомпанию.Вначале нужно определиться с общими критериями оценки должностей, которыми могут быть:навыки;знания;способности;ценность;сложность;обязанности и т. д.Нередко возникает необходимость разделения факторов на субфакторы, что позволяет глубже и разнообразнее раскрыть и,соответственно, точнее оценить должность.[1]Ветеринарный ц ентр «Альба» для оц енки долж ностей выделило следующ иефакторы:[8]управлениесотрудниками;ответственность;самостоятельность в работе;опыт работы;уровень специальных знаний (квалификация);уровень контактов;сложность работы;цена ошибки.Таблица 3.2 – Ключевые факторы оценки должностейУровни фактораОписание уровняФактор 1.
Управление сотрудникамиAОтсутствуют подчиненные, т.е. нет необходимости управлять сотрудникамиОтсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачиCКоординация действий рабочей группы (2–3 человека)Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задачEУправление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных,так и горизонтальных взаимодействийFРуководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействияФактор 2.
ОтветственностьAОтветственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствуетОтветственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителяCОтветственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностейВыработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений снепосредственным руководителемEПолная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационныерасходы в рамках бюджета подразделенияFПолная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)Фактор 3.
Самостоятельность в работеAОтсутствуетнеобходимостьвпринятиисамостоятельныхрешений,следуетопределенныминструкциям,полномочияограничены, имеется постоянный контрольПринимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальникомCЦели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовкарешений, решения принимаются руководствомФормулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей(исходя из политики организации)EРаботник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегииорганизацииFРазработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегииОкончание таблицы 3.2Фактор 4.
Опыт работыAОпыт работы не требуетсяНеобходим опыт работы, не обязательно в данной областиCТребуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х летТребуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)EТребуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областяхFКроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудниковФактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)AДостаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуетсяНеобходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками итехнологиямиCВысшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиямиВысшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областяхEВысшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степениFВысшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналомФактор 6.
Уровень контактовAОбщение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с внешними организациямиПериодические контакты с внешними организациями под контролем непосредственного руководителяCРегулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанностиПостоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организацийEВнешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии иполитики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общенияFКонтакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных партнеровФактор 7.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
