Антиплагиат ДУДКО (1235683), страница 10
Текст из файла (страница 10)
KPI (Key Performance Indicators - ключевыепоказатели э ффективности) -система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников.Показатели работы каждого отдельного сотрудника привязывают к общим KPI всей компании (таким, как прибыль,рентабельность или капитализация).Цель системы - сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не былипротиворечивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый работает на достижение стоящихперед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.Плюсы работы в системе KPIразмер бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI;за каждым закреплена ответственность за определенный участок работы;сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.Минусы KPI:если подразделение плохо сработало, в зарплате могут потерять сразу все его сотрудники;не все сотрудники могут напрямую влиять на стратегические KPI компании;работу технических специалистов (бухгалтеров,) проще описывать должностной инструкцией, чем подобрать для нихсправедливые показатели;трудоемкость;из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала;слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе;реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников;переход на систему KPI обычно сопровождается волнениями среди сотрудников.[26]Таблиц а 3.12 – Характеристика подразделенийПодразделениеЦели: стратегическая ц ель компании обеспечивается за счет:[26]KPIАдминистрац ия ( директор, зам директора)финансовой устойчивостирезультаты финансовой деятельностиБухгалтериясвоевременности проведения расчетовзадерж ка по сроком платеж ейЮристюридическое сопровож дение деятельностиюридическое представительствоВетеринарные врачикачество обслуж иванияколичество постояных посетителейЭтапы перехода на систему оплаты труда KPI :1.
Провести диагностику сущ ествующ ей системы управления персоналом.Определиться с целями и выяснить ожидания собственников и руководителей компании.2.Создать отдельный проект. Обязательные атрибуты: рабочая группа, календарный план, промежуточные и конечныерезультаты, вознаграждение.3.Формализация стратегических целей компании, их декомпозиция на нижние уровни (таблица). Для этого необходимоследующее:проведениестратегическихсессийссобственниками,топ-менеджментом,ключевымиспециалистами;формализация общей бизнес-стратегии;4.[31]Разработка ключевых показателей результативности деятельности.
Формируется матриц а ответственности. Детализируютсястратегические цели компании до бизнес-процессов. Определяется один, два, три показателя для оценки результативностивыполнения бизнес-процессов.5.[31]Опытный расчет показателей, оц енка их фактического значения,определяем целевые значения показателей с учетом бизнес-стратегии.6. Собственно внедрение системы мотивации персонала:придание показателям конкретных значений;разработка системы оплаты труда с учетом KPI;тестовый расчет заработной платы по разработанной системе на базе показателей предыдущих периодов.доведение персоналу целей, показателей и самой системы.7.[31]Корректировка значения.Перспективной формой оплаты труда для ветеринарного ц ентра «Альба» является система Скенлона.Используя базисный коэффициент и объем[27]выполненных ветеринарных услуг за конкретный период, находят допустимыерасходы на оплату труда.
Эти расходы затем сравнивают с фактической заработной платой. Если фактическая заработнаяплата ниже допустимой, выплачивают премию. Эту премию делят между компанией и работниками, обычно в соотношении 25:75соответственно. Из доли работников частьможет быть направлена в резерв премий, который выполняет две основныефункции. Он служит буфером на случай недостатка средств в последующие месяцы. Его используют также в качестведополнительного поощрения за долговременный рост результативности, и в конце года оставшийся резерв, если он имеется,распределят таким же образом, как и месячную премию, но резерва больше не оставляют.
Выплату премий в конце годазакрывают. Если резерв отрицателен - убыток (не реальный убыток в долларах) берет на себя компания.Формула базисного коэффициента базируется на доле совокупных расходов на рабочую силу в объеме реализованнойпродукции. У большинства компаний, особенно в обрабатывающей промышленности, указанное соотношение относительностабильно во времени.
Если это не так, формулу базисного коэффициента применять не следует. Для исчисления допустимыхрасходов на заработную плату для каждого периода используют следующий коэффициент:[25]БК=СРРССРП (3.1)где СРРС- совокупные расходы на оплату труда работников;СРП - стоимость выполненных услуг.Предполож им, что базисный коэ ффиц иент равен 0,283. Расчет ветеринарного ц ентра «Альба» приведен в таблиц е 3.13.Таблица 3.13 – Пример расчета по системе Скенлона№Показатель2015 г.Объем продаж[29]ветеринарных услуг94896Реализованные услуги94896Допустимые расходы на персонал =( базисный коэффициент)∙(строка 2)= 0,283∙(строка 5)26855,6Фактическая заработная плата-29215,2Премиальный фонд3900,8Доля компании=25%975,2Доля работников 55%2145,4Резерв премий=20%780,16[25]Проц ент премий0,2Перспективной формой оплаты труда для ветеринарного ц ентра «Альба» является система Раккера.Система Раккерапринадлежит компании «Эдди-Раккер-Никкеле» из Кембриджа (штат Массачусетс) базируется на доле[25]заработной платы в объеме чистой продукц ии (норма Раккера).
Это – разниц а меж ду рыночной стоимостью оказанных услуг исебестоимостью материалов и услуг.Доля берется средней за 3-5 лет. Полученная величина сравнивается с фактическим его уровнем. Если фактическая норма Раккераниже допустимой, то выплачивается премия, которая делится[27]Таблица[27]междукомпанией и работниками в[25]соотношении50:50.3.14 – Пример расчета по системе Раккера№Показатель2015 г.[25]Скидки,надбавки-60000Чистые продажи94896[29]Материалы-91335Реализованные услуги94896Чистая прибыль3651Допустимые расходы на персонал (норма Раккера=50,2%)-1832,8Фактические расходы на персонал-340000Премиальный фонд1818,2Резерв премий - 20%-363,6Проц ент премий0,2%Таким образом, анализ рассмотренных систем выявил возмож ность использования их в ветеринарном ц ентре «Альба»Вцелом внедрение системы KPI помогает повысить эффективность работы организации на 25–30 %, оптимизировать затраты нафонд вознаграждения персонала на 15–20 %, выстроить эффективную систему стимулирования работников путем разработкисистемы премирования, систематизировать кадровые процессы.Как правило, изначально работники негативно воспринимают внедрение системы KPI.
Основной причиной является недостатокинформации о самих «ключевых показателях эффективности». Главной задачей при внедрении системы KPI являетсяинформационно-просветительскаяработассотрудниками.ПравильноеформированиеKPI можетнамногоулучшитьпрофессиональную деятельность отдельных работников и организации в целом.Грейдированиепризваноупроститьпроцесспринятиярешенийвобластииндексацииоплаты труда,установленияопределенного размера вознаграждения по всем должностям, мотивации работников к повышению эффективности, качества ипроизводительности труда. Однако оно не всегда мотивирует персонал к повышению результативности труда.
Как правило,стимулирует работников не сама система грейдов, а возможность перехода на более высокооплачиваемую ступень. Грейды безаттестации отдачи не дают. При оценке (аттестации) сотрудников основную долю занимают результаты их работы, ключевыепоказатели эффективности, поэтому больший эффект от внедрения системы грейдов достигается при их совместномприменении. Если работник полностью выполнил или перевыполнил план по KPI, то размер его вознаграждения увеличивается.Таким образом, KPI важны как способ измерения результативности работников. Рекомендуется применять системы грейдов иKPI для[22]ветеринарного ц ентра «Альба».ЗАКЛЮЧЕНИЕОсновной ц елью данной работы было совершенствование организац ии оплаты труда ветеринарного ц ентра «Альба» с ц ельюповышения ее э ффективности.
В соответствии с э той ц елью в ходе работы были решены задачи.При рассмотрении понятия, видов и форм оплаты труда было выявлено, чтооплата труда – это система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплатработникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами о труде, коллективными договорами,соглашениями, локальными нормативными актами и трудовыми договорами (контрактами). В[7]целом [16]основойорганизацииоплаты труда являются: нормирование труда, его тарификация, формы и системы оплаты труда.[7]При изучение методики оц енки э ффективности заработной платы было определено, что при подходе к э ффективности заработнойплаты выделить два меж ду аспекта (формы э ффективности): и .Экономическаяэ ффективность платы характеризует результативность ее функц ии соизмерение и результатов работника.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
