Система управления персоналом в организациях железнодорожного транспорта на примере ПЧ ИССО ДИ ЦДИ филиала ОАО ''РЖД'' (1212963), страница 2
Текст из файла (страница 2)
управления персоналом
Персонал организации – это постоянно изменяющаяся во времени многофакторная структура, вследствие чего нельзя, говоря техническим языком, создать универсальный технологический метод, регулирующий процессы развития коллектива и индивидов в нём. Всё должно восприниматься в динамике, и, соответственно, служба управления персоналом должна располагать таким набором организационно-распорядительных документов, которые не только констатировали бы факт или событие в действиях персонала предприятия, но должны были его предвидеть и управлять им. Носители функций управления персоналом, а это руководители всех уровней, должны знать и грамотно применять кадровые технологии (наравне с технологиями управления производственными процессами). [19, с. 3]
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений службы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, подходов, методов и принципов управления персоналом организации.
Эта управленческая деятельность заключается в формировании системы управления персоналом (СУП), планировании кадровой работы, проведении маркетинга персонала, определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от их приёма до увольнения. При этом важную роль играет информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение СУП. Руководители и работники подразделений СУП фирмы также решают вопросы оценки деятельности подразделений системы управления в целом, включая оценку экономической и социальной эффективности деятельности работников.
Также управление персоналом можно определить как систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение структуры, содержания целей, задач, критериев, принципов и методов работы с персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма её реализации в конкретных условиях функционирования организации. [5, с. 20; 15, с. 4]
Она включает как разработку методологии, так и технологию управления персоналом. Методология предполагает рассмотрение особенностей персонала организации как объекта управления, т.е. процесса формирования поведения работников, соответствующего целям и задачам, а также методов и принципов управления персоналом конкретной организации в определённых условиях.
Таким образом, можно сказать, что СУП – это совокупность приёмов, методов, технологий организации работы с персоналом.
В то же время, СУП – это набор подходов, методов и принципов формирования и развития, позволяющих организации всегда иметь персонал в нужном количестве и надлежащего качества, то есть такого, которое ей требуется для исполнения основных функций и задач в процессе достижения поставленных целей.
СУП зависит от формирования целей, задач и функций предприятия, организационной структуры управления (ОСУ) персоналом, вертикальных и горизонтальных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, разработки, принятия и реализации кадровых и других управленческих решений. [20, с. 8]
Выделяются три типа ОСУ, чаще всего используемых на предприятиях. Они разделены в зависимости от связей подчинения между руководителями разных уровней и подчинёнными им специалистами, от целей, преследуемых компанией, а также от её расположения, выпускаемых товаров или услуг или сегмента целевого рынка. Данная типология представлена в таблице 1 [49].
Таблица 1 – Виды организационных структур управления и их описание
| Название ОСУ | Виды ОСУ | Преимущества и недостатки ОСУ |
| Линейная – иерархически организована, характеризуется разделением зон ответственности и единоначалием. | – | Преимущества; – обеспечение чёткой системы взаимных связей между элементами; – быстрота реакции элементов в ответ на прямые приказания; – согласованность действий исполнителей; – оперативность в принятии решений; – ясность личной ответственности руководителя за исполнение принятых решений. Недостатки: – ограничения, задаваемые диапазоном контроля, который определяется качественными и количественными характеристиками связей. |
| Функциональная – строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной. | Дивизионная (департаментная, штабная). Основания: – продуктный принцип; – региональный или географический принцип; – сегмент потребительского рынка. | Преимущества: – более глубокая проработка решений по функциональным направлениям; – высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение функций; – высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями. Недостатки: – менее согласованная деятельность исполнителей; – слабее взаимосвязь между элементами организации; – меньшая оперативность в принятии решений. |
| Адаптивная – гибкая, способная изменяться в соответствии с требованиями среды. | 1. Проектная – временное объединение специалистов внутри организации, которое создаётся для решения конкретной задачи. | Преимущества: – активизация деятельности руководителей за счёт создания проектных (программных) подразделений и резкого увеличения непосредственных контактов с функциональными подразделениями; – гибкое использование кадрового потенциала. Недостатки: – менее структурированная система; – быстрое изменение целей и задач персонала. |
| 2. Матричная (функционально-временно-целевая) – характерна для организаций, для которых проектная форма является постоянной. |
Таблица 1 показывает три вида СУП организацией в зависимости от её формы собственности и организационно-правовой формы. Линейная ОСУ более подходит для небольших предприятий любой формы собственности, когда руководитель организации непосредственно может контактировать со всеми своими подчинёнными. В этом случае могут быть использованы по максимуму все её преимущества и до минимума сокращены недостатки.
Функциональная ОСУ не может существовать в компании без объединения с линейной, так как функциональные зоны ответственности руководителей не будут соединены в главный центр управления для агрегации информации и интеграции решений и разработок в дальнейшую стратегию развития предприятия. В основном линейно-функциональная ОСУ используется на предприятиях государственной формы собственности, открытых или закрытых акционерных обществах, чьи цели более стабильны, менее зависимы от внешней среды.
Адаптивная ОСУ применима для творческих организаций, создающих уникальные товары или услуги. В основном ими являются частные предприятия, цели и задачи которых динамически меняются в соответствие с создаваемыми товарами или услугами, которые стремятся удовлетворить требования внешней среды окружения и даже предупреждать их.
СУП может быть трёх типов, каждый из которых имеет свою структуру, особенности организации и выполняет определённые функции. Также каждая организация выбирает, какие подходы, методы и принципы будут использоваться для формирования и развития СУП и в каких аспектах, что будет рассмотрено в следующих пунктах.
В первую очередь будет рассмотрена типология СУП, которая отображена в таблице 2 [4, с. 59-60].
Таблица 2 – Типы систем управления персоналом и их характеристика
| Название | Применение на предприятиях | Характеристика СУП |
| Централизованная | На крупных предприятиях с современной технологией или входящих в вертикально-интегрированные холдинги. | Подразумевает наличие единого центра управления персоналом и переход большей части функций по управлению персоналом к специализированной службе персонала. Многие функции там централизованы, только они сосредоточены не в службе персонала предприятия, а в службе персонала холдинга. Есть вероятность, что централизация станет отрицающей необходимость учёта тех особенностей, которые есть у каждого предприятия. |
Окончание таблицы 2
| Название | Применение на предприятиях | Характеристика СУП |
| Децентрализованная | Используют большинство крупных и средних предприятий. | Суть: несмотря на существование соответствующего структурного подразделения, почти все решения, связанные с управлением персоналом, принимаются за пределами службы. Функции управления персоналом распылены между несколькими центрами: – приём, увольнение, частично обучение выполняют руководители цехов и структурных подразделений; – планирование персонала, параметры, содержание и сроки аттестации, масштабы сокращений, изменения в заработной плате, приём и обучение высших специалистов и руководителей – прерогатива высшего руководства предприятия. Финансовые и экономические службы тоже могут быть центрами решений – они определяют необходимость и количественные размеры приёма, а также сокращений, размеры оплаты, систем оплаты и премирования труда. |
| Неспециализированная | Распространено на малых, небольших предприятиях, где руководитель держит в поле своего внимания всё. | Главная черта: почти полное отсутствие обособленной службы персонала и централизация функций у руководителей среднего звена. Служба персонала представлена одним человеком, который совмещает несколько функций. Характерен ограниченный набор функций управления персоналом – приём, увольнение, простые формы обучения. Планирование, аттестация и другие функции не реализуются. Это модель универсального, всеобъемлющего, неспециализированного управления. Но рост предприятия потребует отказа от универсализации и перехода к специализации, иначе на предприятии возникнут «неуправляемые зоны», что потребует перераспределения полномочий. Для «универсальных» руководителей это означает необходимость отказа от привычных функций и выстраивания отношений подчинённости. Это вызывает сопротивление, ситуация затягивается, а количество «неуправляемых зон» нарастает. |
Описанная в таблице 2 децентрализованная модель отличается от неспециализированной системы тем, что в ней уже действует специализированное управление. Но главным дефектом такого управления является отсутствие единого подхода к управлению персоналом.
Из таблицы 2 следует, что централизованная СУП более характерна для государственных холдингов, где важно линейное подчинение и центральный аппарат управления, но также присутствует функциональное разделение. Децентрализованная СУП более подходит для адаптивных ОСУ, так как оставляет большую свободу действий филиалам или структурным подразделениям, которые имеют возможность формировать кадровую политику и стратегию в соответствие с их особенностями и настоящими задачами. Неспециализированная система может быть применена на предприятиях с линейной ОСУ, что исключает осуществление некоторых функций, таких как планирование, оценка, развитие, мотивация, социальное и правовое обеспечение управления персоналом.
Также для изучения СУП организаций следует рассмотреть основные функции, выполняемые ей и этапы их осуществления, которые представлены в таблице 3 [20, с. 11-12; 44].
Таблица 3 – Функции системы управления персоналом организации и этапы их осуществления
| Название | Этапы осуществления функции СУП |
| 1. Планирование и маркетинг персонала | 1. Разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом. 2. Анализ кадрового потенциала организации и рынка труда. 3. Организация кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале. 4. Поддержание взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию персоналом. |
| 2. Управление наймом и учётом персонала | 1. Организация набора кандидатов на вакантную должность. 2. Организация отбора (собеседования и оценки) и приёма персонала. 3. Учёт приёма, перемещений, увольнений персонала. 4. Управление занятостью, документационное обеспечение СУП. |
| 3. Оценка, обучение и развитие персонала | 1. Осуществление обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала. 2. Введение в должность, адаптация новых работников. 3. Орг. и проведения мероприятий по оценке персонала. 4. Управление развитием карьеры. |
| 4. Управление мотивацией персонала | 1. Нормирование трудового процесса и тарификации оплаты труды. 2. Разработка систем материального и нематериального стимулирования. 3. Применение методов морального поощрения персонала. |
| 5. Управление социальным развитием | 1. Организация питания в течение рабочего дня. 2. Обеспечение охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей. 3. Организация развития физической культуры. 4. Организация социального страхования. |
| 6. Правовое обеспечение управления персоналом | 1. Решение правовых аспектов трудовых отношений. 2. Согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом. |
| 7. Информационное обеспечение управления персоналом | 1. Ведение учёта и статистики персонала. 2. Информационное и техническое обеспечение СУП. 3. Обеспечение персонала необходимой для работы научно-технической информацией. |
Окончание таблицы 3
| Название | Этапы осуществления функции СУП |
| 8. Обеспечение нормальных условий труда | Обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т.д. |
| 9. Линейное руководство | 1. Управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом. 2. Осуществляет не только СУП, но и руководители всех уровней. |
Таблица 3 отображает основные функции, выполняемые системой управления персоналом предприятия. В зависимости от вида ОСУ, типа СУП и целей организации функции системы работы с персоналом осуществляются по-разному, а также их распределение между отделами и специалистами варьируется в зависимости от внутреннего удобства управления организацией.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
