Диссертация (1173399), страница 26
Текст из файла (страница 26)
При этом целесообразно учитывать вкладкаждого фактора для конкретной группы участников цифровизации вконкретной строительной организации.Факторы, являясь личностно значимыми, становятся условиями какнепсихологическими (факторы 1-7), так и социально-психологическими(факторы8-12).Непсихологическиеимеютсоциально-психологическиеаспекты, которые опосредованно в неявной форме проявляются черезсоциально-когнитивныеикоммуникативныеэффекты.Именнонаихпреодоление и профилактику нацелен КОУМ.ОсобоеместопрофессиональнаявСПСконсультативнаявнедренияпомощьцифровизации(ПКП),занимаетосуществляемаяконсультантами по управлению. Такая помощь может включать в себятрадиционныедиагностическиемероприятия,обучениесоциально-психологическим методам воздействия представителей ЛПР и РСЗ, коррекциюипрофилактику профессиональных состояний персонала строительнойорганизации.
Формат ПКП разнообразен, в нашем исследовании мы предлагаемего как межгрупповую работу консультанта по управлению. СПС, как правило,оформляется в Программу.Содержание деятельности по СПС диктуется с разных полюсовсоциально-психологическоговмешательства,исходяизспецификипредъявляемых строительной организацией проблем, условий внедренияцифровизации, интенсивности их проявлений, вовлеченности в цифровуютрансформацию персонала и особенностями решаемых консультантом задач.СПС целесообразно представить документально: Программа цифровизации,151«дорожная карта», бизнес-кейс, которые направлены на реализацию встроительной компании цифровых технологий: аналитика, мобильность,облачные вычисления, социальные сети, электронная коммерция и др.
Этитехнологии улучшают безопасность и надежность, гибкость, повышаюткачество строительства, его эффективность. Однако они не дают ответов наследующие организационные вопросы внедрения и управления цифровизации:1) Кто в организации инициирует цифровую трансформацию? 2) Чего онаможет достичь? 3) Каковы цели трансформации и с чего следует начать? 4) Ктонесет ответственность за концептуализацию Программы и выполнение ееэтапов? 5) Каковы возможности организации? Каков уровень собственнойкомпетенции персонала, нужно ли нанимать специалистов, консультантов поуправлению?В этих вопросах интроспективный проект определения бизнес-целей иосновныхинструментовихдостижениявнедренияцифровизациивстроительную организацию.
В цепочке цифровой трансформации особое местозанимает организационная культура и люди, которые стоят за ней. Однаковыявленные нами различные уровни внутренней резистентности персонала (отнедекларируемого непринятия до ее полного отсутствия, нежелание менятьбизнес-процессы у РСЗ, трудности в интеграции с «традиционными»решениями у ЛПР) создают препятствия в цифровой трансформациипредприятий. Важно еще и то, что сегодняболее 60% ЛПР в строительствесчитают, что цифровизация – это ресурс создания дополнительных рабочихмест, расширение возможностей руководителей и работников, а сокращениеили замена всех сотрудников роботами за счет новых технологий лежит вобласти социальной фантазии, понимаемой нами как термин античнойстилистики – оксюморон (греч. — «острая глупость») – нарочитое сочетаниепротиворечивых понятий.В социально-психологическом сопровождении деятельности любойорганизации и персонала в той или иной степени освоены и отработаны152следующие направления КОУМ: профессионально-психологический отборкадров;обучениесотрудниковсоциально-психологическое,нарабочемместе;психологическоепрофессиональное,сопровождениеадаптациисотрудников к новым условиям труда, новому коллективу или новойдолжности;профессионально-психологическаяподготовкасотрудников;система мотивации персонала; система лояльности и вовлеченность персоналав деятельность организации; кадровое обеспечение соответствия кандидатов наруководящиедолжностипсихологическимтребованиямуправленческойпересекаясьсдеятельности и многое другое.Всвоюочередь,ПКПчастичноуказанныминаправлениями, усиливает, дополняет их, имея собственную специфику.
Намипредложена схема ПКП персоналу строительных организаций. Она имеетобщепринятыевотечественныхпсихологическихпрактиках[179]испецифические черты.В общем виде как КОУМ, так и ПКП состоят из замкнутого цикла этапов:полученияпсихологическойинформации,принятиянаееосновеуправленческих решений, организации исполнения принятых решений иполучения обратной связи относительно их эффективности. Здесь для нас особоважно получение обратной связи, которое часто не только предполагаетоценитьрезультативностьпринятыхиреализованныхуправленческихрешений, но и выявить латентные, вялотекущие проблемы, имеющиедеструктивныйдляорганизациипотенциал.Мониторингсоциально-психологических процессов становится не просто модным и принятым ввысокотехнологическихкомпанияхмероприятием,анеобходимымицелесообразным видом деятельности департаментов развития, управленияперсонала, маркетинга и других подразделений, обеспечивающих принятиерешения руководством строительной организации по внедрению цифровыхтехнологий.153Таким образом, социально-психологическое сопровождение цифровойтрансформации строительной организации должно быть направлено наформирование, поддержание и реализацию потенциала готовности к ней.
Такаяготовность может рассматриваться не только на континууме с преодолениембарьеров цифровизации, но и как совокупность социально-психологическихличностных,групповых,организационныхиситуационныхфакторов,оцениваемых руководителями и всеми группами персонала как личностнозначимыми,ставшимисоциально-психологическимиусловиями,способствующими цифровой трансформации.Консультант по управлению вначале самостоятельно, далее передависследовательскую компетенцию департаментам организации, на основеформирования базы данных, ее статистического анализа, включая работу сбольшими данными, обобщает результаты наблюдений, бесед с сотрудниками ируководителями, проведенных социально-психологических опросов.
Все этовписывается в систему мониторинга социально-психологического капиталаорганизацииисоциально-психологическихаспектовсредывнедренияцифровизации.Традиционно определяются: 1) социально-психологический климат вподразделениях, коллективе в целом, происходит его сравнение с ожидаемымили оптимальным; 2) групповая сплоченность; 3) межличностные отношения,стиль поведения в конфликтных ситуациях; 4) уровень взаимоотношений РСЗс подчиненными; наличие конфликтов в коллективе, ихглубину инеразрешимость; 5) социально-психологические аспекты управленческойдеятельности ЛПР и РСЗ: стиль руководства, ролевая направленностьдеятельности (текущие проблемы, ближайшие перспективы, стратегическоемышление); уровни ориентации на решение задач строительства или/исоциально-психологических проблем персонала; 6) уровень развития трудовогоколлектива, его структуру: социометрический и социально-психологическийстатус членов, наличие неформальных лидеров, неформальных групп,154удовлетворенность персонала содержанием и условиями работы, уровеньлояльности сотрудников к организации; 7) мотивационный и адаптационныйпотенциал персонала и руководителей, его реализацию; 8) социальнопсихологические характеристики кадрового резерва; 9) проблемное полесоциально-психологическихэффективности организации;ипсихологическихусловийснижения10) организационная культура и др.
взависимости от целей, задач строительной организации, управленческойситуации. Полученные математико-статистической данные позволяю выявитьфакторы для конкретных строительных организаций, которые, даже находясь водном регионе, имея одни задачи, одного владельца и др. схожиехарактеристики, могут кардинально различаться. Но везде внешние проявленияповедения персонала одинаковы: снижение мотивации, рост нарушенийтрудовой дисциплины, текучесть кадров и как итог – падение прибыльностистроительной компании.СПС находится в едином пространстве цифровой трансформациистроительной организации, а КОУМ и ПКП в свою очередь имеют общуюплоскость пересечения.
Этокомплексмероприятий, направленных напрофилактику возможных последствий действия деструктивных фактороввнедрения цифровизации. В ходе ПКП реализуется система мер по социальноопосредованной регуляции психических состояний персонала. Предметом ПКПявляются не только и не столько сами по себе переживания и чувства ЛПР,РСЗ,сотрудников(реакциянапсихологическизначимыесобытияцифровизации), а их мысли, мнения, представления и позиции (как регуляторыпсихологического самоопределения в сложившейсяситуации совместнойдеятельности).КОУМ проводится во всех строительных организациях.
Отличие вобъеме, компетентности исполнителей, осознании ЛПР необходимости такойработы. В сочетании с работой консультанта по управлению КОУМ155содержательно наполняется дополнительными возможностями. Это своего родасинергия социально-психологического сопровождения.Цель формирующего эксперимента – разработка и апробация в реальныхусловиях программы социально-психологического сопровождения внедренияцифровизации в строительной организации, направленной на оптимизациюэтого процесса.
Ключевым инструментом программы являлись организация ипроведение межгрупповой работы консультанта по управлению. В табл. 3.1представлены Основные компоненты Программы социально-психологическогосопровождения внедрения цифровизации в строительстве в контекстевыявленных социально-психологических условий.ДляобоснованияПрограммысоциально-психологическогосопровождения внедрения цифровизации в строительной организации проведёнформирующий эксперимент в реальных условиях 2-х компаний различноговида собственности и структуры цифровизации, которые сравнивались сосхожими компаниями, где Программа не реализовывалась.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
