диссертация (1169917), страница 24
Текст из файла (страница 24)
Здесьнеобходимо добавить оговорку, что данное допущение не является освобождениемот имплементацииконцепцииуправлениянаосновериска,адолжнорассматриваться в качестве переходного периода с сохранением задачипостепенного внедрения риска-менеджмента и его интеграции в системукорпоративного управления.3.2 Модель оценки уровня развития управления на основе риска как инструмент системыкорпоративного управленияС опорой на существующие международные стандарты и место в нихкачественного компонента, включая систему корпоративного управления и еесоставляющие, интеграцию риск-менеджмента в Директиву Solvency II или любойальтернативный режим, соответствующий риск-ориентированному подходу,можно представить в виде Рисунка 3.2.1.Предложенный механизм может быть определен как комплексный процесс,затрагивающий все уровни управления.
Модель, создание которой диктуетсятребованиямимеждународныхстандартов,включаяSolvency II,должнаодновременно решать задачу идентификации, оценки, мониторинга и управлениярисками, что должно находить отражение в отчетах и раскрытии информации.Внутрь системы должны быть заложены агрегатные показатели:•профиль риска компании;•выявление рисков и их допустимости через определение граництолерантности к риску;125•культура риска (организационная культура, персональная этика,предрасположенность к риску, реакция на риск).Система управленияОценка рисков и управлениерискамиВнутренний контрольВнутренний аудитАктуарная функцияМодель самостоятельной оценки риска (ORSA)Рис. 3.2.1 Организация системы корпоративного управленияИсточник: составлено автором работыИменноуказанныеинструменты,ихподготовкаиосуществлениедеятельности в соответствующем направлении должны стать отправной точкойсамостоятельной работы каждой компании в направлении риск-ориентированногоподхода.При этом управление на основе риска и систему корпоративного управления,удовлетворяющую требованиям современной теории риска и международнымстандартамриск-менеджмента,помнениюавтораисследования,можнопредставить в виде множества элементов, взаимодействие которых между собой ис внешней средой образует волновые колебания, приводящие в действие системуобеспечения функционирования компании и ее защиту.
Важное значениеопределяется не только каждому элементу в отдельности, но и образующимся126взаимосвязям как между подразделениями и департаментами, так и междууровнями управления. Грамотно построенная система управления на основе рискадолжна проникать в организацию не опосредованно через инъекцию в видеразовых мероприятий и обратной связи на требование регулятора, а комплексно ипоэтапно – так, чтобы укреплять пучок взаимосвязей и приводить все элементыданного множества в действие. Результат взаимодействия различных элементов неможет быть четко определен заранее, так как он зависит от конкретного живогоорганизма, которым является каждая отдельная страховая компания, а также отусловий внешней среды, в которой он развивается.
Соответственно, автор считаетнеобходимым рассматривать множество в совокупности и во взаимосвязиэлементов.Кроме того, необходимой является разработка отраслевых стандартов ипонятийного аппарата в контексте блока риск-менеджмента.Вторым этапом является сопоставление понятий оценки риска и управлениярисками, которые, как видно из Директивы Solvency II, во многом объединяются,образуя тесную взаимозависимость. Фактически функция риск-менеджментадолжна встраиваться в существующие стратегии, процессы, процедуру подготовкиотчетности и параллельно идентифицировать, измерять риски и определятьоптимальные пути управления ими. 162Основные правила, которые необходимо соблюдать, выглядят следующимобразом:• Формирование глобальной концепции аппетита к риску и еевыравнивание с интересами стэйкхолдеров;• Толерантность к риску требует формирования количественных рамокв контексте капитала;• Необходимостьограничениявустановленияпринятииточечныхопределенноголимитов,создающихриска/группырисковАдамчук Н.Г.
Корпоративное управление и эффективность страхового бизнеса : коллективнаямонография / под ред. Е.Б. Завьяловой. М. : МГИМО–Университет, 2016. С.79-89.162127отдельными подразделениями, делегирование ответственности наразные уровни управления;• Включение рисковой концепции в глобальную миссию;• Подготовка капитальных и человеческих ресурсов для проведенияотраслевых и внутренних стрессовых тестирований.В качестве модели оценки рисков страховщика целесообразно использоватьсинтез классической модели ORSA и метрик, используемых и совершенствуемыхв Китае.В виде аналога модели ORSA можно ориентироваться на предложеннуюрегулятором Китая модель оценки риска, которая, во-первых, не являетсяавтономной в силу того, что определяется мегарегулятором, и, во-вторых,подлежит оценке непосредственно надзорными органами или через аутсорсингконсалтинговыми, аудиторскими или кредитными организациями.
Ключевая цельсостоит в создании методологической базы для построения комплексной системыуправления риска в страховой компании, а также мониторинг внедрения описаннойметодики.Интегрированная оценка, ранжированная по баллам, должна статьсвоеобразным поправочным коэффициентом для количественной оценки капитала,рассчитанного в соответствии с первым компонентом Директивы Solvency II.Объектом оценки является система корпоративного управления в каждойотдельной страховой компании с акцентом на развитость и применимость рискменеджментавтеориимикроэкономический,инапрактике.затрагивающийМасштабмаксимальноисследованиявозможновсе–уровниуправления и подразделения.В качестве субъекта мониторинга могут выступать как непосредственнопредставители компании в лице внутреннего аудита или риск-менеджера, так инадзорные органы (например, через институт кураторства), а также сопутствующиеаудиторские и консалтинговые компании.Целью проекта является мониторинг наличия необходимых инструментовриск-менеджмента, степени разработанности концепции управления рисками, а128также проверка эффективности функционирования системы управления рисками,ее элементов в текущий момент времени.
Полученная в процессе мониторингаинтегральная оценка необходимых параметров и показателей, должна оказыватьвлияние на расчетное значение требуемого капитала.Более отлаженная исоответствующая система сможет уменьшить требуемый капитал, тогда какотсутствиеилидостаточнымнеправильноеусловиемдляфункционированиеужесточениясистемыколичественныхдолжностатьтребованийвкраткосрочной перспективе и для укрепления западающих параметров всреднесрочной.Основные задачи:1. Обеспечение достижения стоящих перед страховщиком целей;2. Исполнение требований регулятора и отраслевых стандартов;3.
Внедрение риск-менеджмента в общую стратегию.Долгосрочная стратегия направлена на формирование устойчивой системыуправления рисками, обеспечивающей эффективную деятельность отрасли. Онадолжна достигаться за счет постепенного приближения компаний к максимальновозможной интегральной оценке благодаря укреплению системы управлениярисками в соответствии с запрашиваемыми параметрами. Другими словами,система оценки должна быть построена таким образом, чтобы максимальный балл(утвердительный ответ на все вопросы) соответствовал концепции «как должнобыть».Риск состоит в исполнении только присутствующих в форме пунктов,поэтому для его минимизации требуется наиболее продуманная и детальнаяструктура, на основе которой компания сможет строить с нуля или дорабатыватьсистему управления рисками.Основное направление требований можно представить в виде Таблицы 3.2.1129Таблица 3.2.1Оценка уровня развития управления на основе риска1Направление оценки иего вес (%)Практикариск-менеджмента(25%)2Цели и инструментыриск-менеджмента(25%)3Страховой риск:(10%)3.1 Риск достаточностипремий и резервов:неожиданные изменения вчастоте и убыточностистраховых событий иоплате убытковТребования к системно-значимым страховщикам(Группа 1)- Выстраивание отлаженной системы рискменеджмента, интегрированной на всех уровняхуправления;- Совет Директоров как орган, ответственный запринятие решений и работу подразделений рискменеджмента;- необходимость учреждения комитета рискменеджмента, назначение CRO (chief risk officer, лицо,ответственное за внедрение риск-менеджмента);- требования к членам рискового комитета (опытработы в рисках и смежных отраслях, количествосотрудников);- взаимодействие с департаментом внутреннего аудитакак с независимой структурой;- оценка качества взаимодействия департаментов иинтеграции риск-менеджмента в каждом.- определение риск-аппетита163;- определение уровня толерантности к риску;- мониторинг рисков и их уровня;- необходимость проведения независимой оценкириска риск-менеджментом;- стрессовые тестирования и сценарные анализы;- предоставление трехлетнего плана достаточностикапитала;- необходимый уровень автоматизации системы.3.1 Риск достаточности премий и резервов (заисключением катастрофического):- качество андеррайтинга;- мониторинг концентрации страхового портфеля;- экспертная проверка крупных договоров;- временные границы действия контрактов;- агенты и посредники;- наличие и качество перестраховочной защиты;- контроль аккумуляции риска;- диверсификация страхового портфеля по типурисков и географической структуре;- достаточность резервов- проведение комплексных независимых внешнихпроверок.Под риск-аппетитом понимается уровень риска/допустимых рисков, которые компания готовапринимать в текущих условиях внешней и внутренней среды163130(продолжение таблицы)43.2Риск катастроф:Изменение событий,характеризующихсянизкой частотой ивысокойопустошительностьюРыночный риск:(10%)- риск волатильностипроцентной ставки;- риск волатильностирыночных цен на активы;- валютный риск5Кредитный риск(10%)6Операционный риск,стратегический ирепутационный(10%)3.2: Риск катастроф:- моделирование рисков природных катастроф;- мониторинг накопления риска по географическимзонам;- перестраховочная защита катастрофическихсобытий;- проведение мониторинга на основе историческихданных и сценарных анализов.проведениестрессовыхтестированийсмоделированием потенциальных шоковых изменений;- анализ чувствительности капитала к допустимымизменениям в процентных ставках;- уровень концентрации активов;- наличие целевой структуры по долям инструментов;- наличие валютных оговорок в договорах;страхования и перестрахования;- мониторинг валютных активов.- Мониторинг платежеспособности контрагентов(наличие рейтинга):o Банки (кредитные организации)o перестраховщикиo страхователиo эмитенты долговых ценных бумаг- Диверсификация (контроль концентрации риска на1 контрагента);- Установление пороговой доли банка в общемобъеме активов;- Лимитирование на одного контрагента или группусвязанных;- Мониторинг дебиторской задолженности.6.1 Операционный риск:- моделирование событий с высокой частотностью инизкой вероятностью;- мониторинг мошенничества (внутреннего ивнешнего);- идентификация риска на базе возможныхинструментов;- использование скоринга при заключении договоров;контрольконцентрацииизаменимостииспользуемых ресурсов;- обучение персонала и повышение квалификации;- сценарный анализ.! Корреляция с техниками и инструментами рискменеджмента6.2 Стратегический риск:- наличие группы по разработке и внедрению новогострахового продукта (адекватностьстраховыхтарифов,соответствиетребованиямрынка,мониторинг каналов продаж).131(продолжение таблицы)7Риск-менеджмент(риск ликвидности)(10%)6.3 Репутационный риск:- мониторинг судебных исков;- контроль качества предоставляемых услуг черезсистему независимых оценок, отзывов;- управление клиентской базой (оценка лояльностиклиентов).- регулярный контроль ожидаемых сроков погашенияактивов и обязательства по операциям;- контроль притока и оттока денежных средств нарасчетных счетах;- наличие портфеля высоколиквидных активов;мониторинграсторженийдоговоров,предотвращение массовых расторжений договоров.Источник: предложено и составлено автором исследованияСтоит отметить, что предложенный вариант ориентирован на страховыекомпании, занимающиеся страхованием иным, чем страхование жизни.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
