диссертация (1169917), страница 26
Текст из файла (страница 26)
Сумма взвешенных по целостностии эффективности оценок будет обозначаться как en (полученная экспертнаяоценка), где n – это компонент, по которому происходит расчет.Например, для компонента, отвечающего за практику риск-менеджмента,суммарная экспертная оценка e1 будет равна 93,1% [при Wi = 58,9% и We = 34,2%].Сравнивая полученный результат со 100% показателем, можно отметить, чтоКомпания А разработала комплексный подход к оценке риска и довольно успешноинтегрировала базисные требования к корпоративному управлению и управлениюна основе риска через призму взаимосвязи подразделений и выявлениеответственных лиц. Кроме того, интересным может быть дальнейшее углубление воценку вклада каждой из составляющих в общий результат (например, в данномпримере целостность системы соответствует ожиданиям на 95%, тогда какэффективность внедрения немного отстает от заданного параметра и исполнена на90%.Компоненты соответствуют данным, разработанным и предложенным вТаблице 3.2.1 «Оценка уровня развития управления на основе риска»: n = 1«Практика риск-менеджмента»; n = 2 «Цели и инструменты риск-менеджмента»; n= 3 «Страховой риск»; n = 4 «Рыночный риск»; n = 5 «Кредитный риск»; n = 6«Операционный, стратегический и репутационный риски»; n = 7 «Рискликвидности».138Таблица 3.3.2Компонент 2.
Цели и инструменты риск-менеджментаКомпонент 2 (цели иинструменты)Стандарт оценкиИнтеграция "рискаппетита" и"толерантности к риску"в стратегию компанииОпределение пороговыхзначений и ихкорректировкаМониторинг лимитовЕжегодное обсуждениеи обновлениепараметровИнструменты рискменеджментаКачество ИТ-системы,отлаженность базыданных иинтегрированностькачественной ИТплатформы дляпредоставлениядостовернойинформацииОтветственность СоветаДиректоров заосуществлениетекущего контроля(мониторинга) за ходомреализации общейСтратегии развития,стратегии управлениярисками итдВозможностьпостоянногомониторинга основныхпоказателей черезавтоматическуювыгрузку отчетовНаличие необходимыхинструментовуправления рисками(управление капиталом,бюджетом, активами,стрессовыетестирования)Проведение стрессовыхтестирований исценарных анализовВес(%)ЦелостностьсистемыMax БаллWiЭффективностьвнедренияMaxБалл62%38%We74,34A4,342,66A2,6674,34A4,342,66A2,6663,72A3,722,28A2,2853,1A3,11,9A1,92012,4A12,47,6C3,853,1A3,11,9B1,42584,96A4,963,04C1,52159,3A9,35,7A5,784,96A4,963,04A3,04139(продолжение таблицы)Компонент 2 (цели иинструменты)Вес62%Эффективностьвнедрения38%MaxБаллВзвешенная оценкаMaxБаллВзвешенная оценка63,72B2,792,28B1,7153,1B2,3251,9C0,9553,1A3,11,9A1,931,86A1,861,14A1,14Стандарт оценкиИнтеграция рискменеджмента встратегию управленияактивами (и связь сриск-аппетитом)Формированиетрехлетнего плана ипрогнозированиеразвития с учетомтребуемого капиталаКвалификацияспециалистов в областириск-менеджментаПривлечениеспециалистов черезаутсорсинг (включаяконсалтинговыекомпании, аудит,кредитные агентства)ЦелостностьсистемыИсточник: составлено автором работыИз данных, приведенных в таблице 3.3.2 получаем интегральную экспертнуюоценуа e1 равна 90,98% [при Wi = 60,29% и We = 30,69%], что позволяет получитьвыводы, аналогичные полученным в первом компоненте как подтверждениекачественной и развитой системы управления рисками на уровне корпоративногоуправления.Далее для получения комплексного интегрального результатарассмотрены остальные компоненты в разрезе [см.
Таблицы 3.3.3 – 3.3.7].будут140Таблица 3.3.3Компонент 3. Управление страховым рискомКомпонент 3(управлениестраховым риском)Риск достаточностипремий и резервовКачествоандеррайтинга,участие в СРО ирабочих группахДиверсификациястрахового портфеляпо типу рисков игеографическойструктуре(постоянныймониторинг)Дополнительнаяэкспертная проверкакрупных договоровКонтроль и работа сагентской сетью сточки зренияандеррайтингаНаличие качественнойперестраховочнойзащитыДостаточностьрезервов (внутреннийактуарий, привлечениенезависимых)Проведениестрессовыхтестирований исценарных анализов,связанных сизменением частотыубытковРиск катастрофМоделированиерисков природныхкатастрофМониторингнакопления риска погеографическим зонам,контроль аккумуляцииПерестраховочнаязащита кат.
событийПроведениемониторинга на основеисторических данныхи сценарных анализовВесЦелостностьсистемы62%Эффективностьвнедрения38%MaxБаллWiMaxРезультатWe53,1A3,11,9A1,9106,2A6,23,8C1,931,86A1,861,14B0,85553,1B2,3251,9C0,95106,2A6,23,8A3,8106,2A6,23,8A3,874,34A4,342,66A2,66159,3C4,655,7C2,852012,4B9,37,6C3,8106,2A6,23,8A3,853,1B2,3251,9B1,425Источник: составлено автором работы141Таблица 3.3.4Компонент 4.
Управление рыночным рискомКомпонент 4(управлениерыночным риском)Риск достаточностипремий и резервовПроведениестрессовыхтестирований смоделированиемпотенциальныхшоковых измененийАнализчувствительностикапитала кдопустимымизменениям впроцентных ставкахУровеньконцентрации активовНаличие целевойструктурыинвестирования подолям инструментовМониторингвалютных активовВесЦелостностьсистемы62%Эффективностьвнедрения38%MaxБаллWiMaxРезультатWe2515,5A15,59,5A9,52012,4A12,47,6A7,62515,5A15,59,5A9,52012,4A12,47,6A7,6106,2A6,23,8A3,8Источник: составлено автором работыТаблица 3.3.5Компонент 5. Управление кредитным рискомКомпонент 5(управлениекредитным риском)Риск достаточностипремий и резервовМониторингплатежеспособностиконтрагентовКонтрольконцентрации рискана 1 контрагентаЛимиты доли банка вобщем объемеактивовЛимиты на 1контрагента илигруппу связанныхМониторингдебиторскойзадолженностиВесЦелостностьсистемы62%Эффективностьвнедрения38%MaxБаллWiMaxРезультатWe3018,6A18,611,4A11,42515,5A15,59,5A9,52012,4A12,47,6A7,6159,3A9,35,7A5,7106,2A6,23,8A3,8Источник: составлено автором работы142Таблица 3.3.6Компонент 6.
Управление операционным, стратегическим и репутационными рискамиКомпонент 6(управлениеоперационнымриском,стратегическим ирепутационным)Операционный рискМоделированиесобытий с высокойчастотностью инизкой вероятностьюМониторингмошенничества(внутреннего ивнешнего)Идентификация рискана базе возможныхинструментовИспользованиескоринга призаключениидоговоровОбучение персонала иповышениеквалификацииСценарный анализСтратегическийрискНаличие группы поразработке ивнедрению новогострахового продуктаРепутационныйрискМониторингсудебных исковКонтроль качествапредоставляемыхуслуг через системунезависимых оценокУправлениеклиентской базойВесЦелостностьсистемы62%Эффективностьвнедрения38%MaxБаллWiMaxРезультатWe106,2B4,653,8B2,85159,3B6,9755,7B4,27553,1B2,3251,9B1,425106,2C3,13,8C1,953,1A3,11,9A1,953,1A3,11,9C0,952012,4B9,37,6B5,7106,2B4,653,8B2,85106,2B4,653,8B2,85106,2B4,653,8C1,9Источник: составлено автором работы143Таблица 3.3.7Компонент 7.
Управление риском ликвидностиКомпонент 7(управлениерискомликвидности)ЦелостностьсистемыЭффективностьвнедрения62%38%ВесРегулярный контрольожидаемых сроковпогашения активов иобязательств пооперациямКонтроль притока иоттока денежныхсредства нарасчетных счетахНаличие портфелявысоколиквидныхактивовМониторинграсторженийдоговоровMaxБаллWiMaxРезультатWe2515,5A15,59,5A9,52515,5A15,59,5A9,52515,5A15,59,5A9,52515,5B11,6259,5B7,125Источник: составлено автором работыВ данном случае суммарная интегральная оценка развития качественногоуправления на основе риска для Компании А может быть представлена в Таблице3.3.8Таблица 3.3.8Компания А.
Интегральная оценка уровня развития управления на основе риска.КомпонентВескомпонентаПолученнаяэкспертная оценка(ei)ВзвешеннаяоценкаПрактика риск-менеджмента25%93,10,23Цели и инструменты25%90,980,23Страховой риск10%80,440,08Рыночный риск10%1000,10Кредитный риск10%1000,10Операционный и другие риски10%73,10,07Риск ликвидности10%93,750,09Интегральная экспертная оценкаИсточник: составлено и рассчитано автором исследования90,7%144Полученныйрезультат(интегральнаяоценкауровняразвитияиприменимости риск-менеджмента для целей управления на основе риска) говорито высоком уровне существующей системы управления рисками.
В то же времямодель дает возможность обратиться к каждому отдельному показателю и выявитьслабые места.В данном конкретном случае результат можно представить графически, изчего легко сделать вывод об относительной неразвитости управления страховым иоперационным (включая стратегический и репутационный риски), тогда каккачество управления кредитным риском, проявляющееся в виде наличиянеобходимых инструментов, планов и их должного использования, можно считатьсоответствующим отраслевым стандартам.1009080706050403020100Рис.
3.3.1 Оценка уровня развития управления отдельными рисками (компания А)Источник: составлено и рассчитано автором исследованияТакже можно рассмотреть компанию из Топ-20, на долю которой из-завысокой концентрации рынка приходится уже менее 1% сборов. Несмотря наразрыв в показателях, в компании наблюдается примерно такая же структурауправления рисками. Это связано, по мнению автора, с интеграцией компании вбанковскуюгруппу,активнозанимающуюсяуправлениемрискамиираспространяющая практику на все дочерние компании, включая страхование. Врезультатекомпанияобладаетнадежнойикрепкой,отвечающейвсемнеобходимым параметрам концепцией управления кредитным и рыночным145рисками, которая выверена на основе банковских стандартов, но имеет рядупущений, связанных с выявлением и мониторингом страхового риска.Таблица 3.3.9Компания Б.
Интегральная оценка уровня развития управления на основе риска.ВескомпонентаПолученнаяэкспертная оценка(ei)ВзвешеннаяоценкаПрактика риск-менеджмента25%96,20,24Цели и инструменты25%94,190,24Страховой риск10%84,780,09Рыночный риск10%950,10Кредитный риск10%1000,10Операционный и другие риски10%86,6750,09Риск ликвидности10%84,250,08КомпонентИнтегральная экспертная оценка92,8%Источник: составлено и рассчитано автором исследования (См. Приложение 1)1009590858075Рис.
3.3.2 Оценка уровня развития управления отдельными рисками (компания Б)Источник: составлено и рассчитано автором исследования (см. Приложение 1)С учетом полноты данных, который имеются во внутреннем распоряжениикомпании, включая внутренниерегламенты, требования и инструкции, неподпадающие на данный момент в категорию публикуемых, при условии ихдостоверностиирегулярногообновлениямогут иметьболееширокую146практикоориентированную направленность, чем это предусмотрено текущейцелью управления количественной составляющей на основе качественной.Проведение подобного исследования внутренними службами страховщикамогло бы, во-первых, определить направление развития управления рисками,привлечьвниманиедепартаментов,ответственныхзаинтеграциюриск-менеджмента на всех уровнях и, как следствие, изменить парадигму управленияпосредством обмена информацией.Для сравнения также была рассмотрена страховая компания из ТОП-50, неявляющаясячастьюбанковскойгруппы.Былиполученырезультаты,укладывающиеся в статистику Банка России: в компании заметно на более низкомуровне развит риск-менеджмент, предполагаемый инструментарий присутствует восновномнапонятийномподразделений,чтонеуровне,позволяетотсутствуетэлементамкакая-либобытьвзаимосвязьиспользованнымивсовокупности:Таблица 3.3.10Компания В (Топ-50).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
