диссертация (1169847), страница 16

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 16)

Предложение узкому сегменту рынка товаров иуслуг, индивидуализированных под его вкусы и потребности.С появлением концепций ключевой компетенции и конкуренции набазе возможностей маятник резко качнулся в другом направлении, двигаясь отвнешней среды компании к ее внутренним составляющим. Эти концепцииподчеркивали важность как навыков и коллективного обучения, встроенных ворганизацию, так и способности менеджмента управлять ими. Данная точказрения предполагала, что корни конкурентного преимущества находятсявнутри организации и что принятие новых стратегий ограничено текущимуровнем ресурсов компании.

Внешней среде уделялось небольшое – есливообще уделялось – внимание, а все, что мы раньше узнали об отраслях иконкурентном анализе, как будто бы исчезло из нашего коллективногосознания.Формирующийся ресурсный взгляд на фирму помогает соединить эти,казалось бы, несовместимые подходы и выполнить обещание модели Эндрюса.Как и методики, базирующиеся на возможностях фирмы, ресурсный взглядпризнает значимость специфических ресурсов и навыков компании, хотя иделает это в контексте конкурентной среды.

Ресурсная концепция обладаетеще одной важной характеристикой, присущей отраслевому анализу: онатакжеопираетсянаэкономическоеобоснование.Даннаяконцепциярассматривает возможности и ресурсы как суть конкурентной позициикомпании, как результат взаимодействия трех основных рыночных сил: спроса(удовлетворяют ли они нужды потребителей и превосходят ли способности иресурсы конкурентов?), редкости (можно ли их воспроизвести или заменить, и94насколько они долговечны?) и возможности присвоения результатов (ктовладеет прибылью?).

РТФ рассматривает компании как весьма разнородныесовокупности материальных и нематериальных активов и возможностей,поскольку нет компаний с одинаковым опытом, одними и теми же активами инавыком или с одинаковыми организационными структурами. Эти активы ивозможности и определяют, насколько умело и эффективно компанияосуществляет свою функциональную деятельность.Есть и другие классификации конкурентных стратегий. Например,стратегии роста бизнеса по Ф. Котлеру58: «1) стратегия концентрированногороста; 2) стратегия интегрированного роста; 3) стратегия сокращения; 4)стратегия диверсифицированного роста: центрированной диверсификации (какрасширение ассортимента выпускаемой продукции или услуг); горизонтальнойдиверсификации (как частичный переход в смежную с основным видомдеятельности отрасль)».В случае если традиционные рынки не полностью насыщены услугамии компания может увеличить долю продаж, то возможно выбрать стратегиюконцентрированного роста путем вытеснения из рынка более слабыхконкурентов.

К преимуществам группы стратегий концентрированного ростаможно отнести то, что исключается неопределенность при формулированиимиссии компании. Как справедливо отмечает С.С. Скобкин, у данной группыстратегий есть определенные недостатки: если отрасль становится менееприбыльной, то узкоспециализированной фирме труднее поддерживать темпыроста даже на прежнем уровне, а получение прибыли представляется ещеболее сложной задачей59.В основе стратегий гостиничных корпораций, направленных на поискразличных путей повышения эффективности своей деятельности находитсястратегия интегрированного роста. «Интегрированный рост предполагаетпоиск5859возможностейдляразвитияилиприобретенияпредприятий,Скобкин С.С.

Стратегия развития предприятия индустрии гостеприимства и туризма: учеб. пособие. М., 2010. C. 27.Там же.95занимающихся бизнесом, связанным с существующей сферой деятельностикомпании.Даннаястратегиявключает:вертикальнуюинтеграцию(интеграцию вперед, интеграцию назад) и горизонтальную интеграцию;способствуетувеличениюприбыльностииконкурентоспособности.Горизонтальная интеграция предполагает объединение предприятий внутриодной отрасли, вертикальная – межотраслевые альянсы»60. Руководствуясьстратегией вертикальная интеграция – интеграция вперед – гостиничноепредприятие покупает компанию или сеть компаний тур агентов илитуроператоров, которые связаны с реализацией гостиничных услуг. Стратегияинтеграции назад (вертикальная интеграция) базируется на покупке компаниипоставщика.

В отличие от вертикальной интеграции, стратегия горизонтальнойинтеграции осуществляется между компаниями одного уровня и основываетсяна принципе экономии на масштабе в областях закупок товаров и сбыта услуг,технологий, финансов, маркетинга и управления. Примером вертикальнойинтеграциивыступаетсделкакогда,компанияAirtours(британскийтуроператор) в 2000 г. приобрела 50% акционерного капитала гостиничнойсети Hotetur.Большинство американских гостиничных компаний предпочитаютгоризонтальную интеграцию (ввиду их крупного размера и недостаточнойгибкости), европейские гостиничные компании делают выбор в пользувертикальнойинтеграцииприверженностик(попричинамосуществлениюсбытасуществованиятрадиционнойгостиничныхуслугчерезпосредников и поставщиков). Тем не менее, на европейском рынкесуществуют примеры горизонтальной интеграции (в 2000 г.

испанскаягостиничная сеть Sol Melia осуществила покупку компании Tryp).Начиная с конца 90-х гг. на европейском рынке между гостиничнымикомпаниями отмечался рост сделок слияний и поглощений. Так, за 2014 г. нарынке гостиничной недвижимости Европы заключен целый ряд крупных сделок.Крупнейшим приобретением стала покупка 97 отелей группы Accor на сумму 90060Скобкин С.С.

Указ. соч. C. 35.96млн евро. Общий номерной фонд приобретенных отелей составил 12878 единиц,а средняя цена за номер составила 70 тыс. евро.Величина самой крупной сделки на французском рынке гостиничнойнедвижимости в 2014 г. составила 344,5 млн евро за гостиницу MarriottChamps-Elysees в Париже. В отеле насчитывается 192 номера, цена за каждыйсоставила 1 млн. 794 тыс.

евро.Самой крупной сделкой с недвижимостью в Германии в 2014 г. былапризнана покупка отеля Steinberg в городе Бад Хомбург. Гостиницарасполагает 169 номерами, каждый из которых оценили в 118 тыс. евро, аобщая сумма сделки составила 20 млн евро.Среди сделок на гостиницы Ирландии за 2014 г. можно выделитьпокупку отеля Hilton в столице государства, за которую было заплачено 30 млневро – это 155 тыс. евро за каждый из 193 номеров.На итальянском рынке гостиничной недвижимости самая крупнаясделка была заключена на гостиницу Boscolo Palace в Риме.

Сумма сделкисоставила 753 тыс. евро за каждый из 87 номеров.Рынок недвижимости гостиниц Испании за 2014 г. оценил самуюкрупную сделку в 78 млн евро. Это покупка отеля Renaissance в Барселоне, закаждый номер которого было заплачено 370 тыс. евро.В Лондоне самым дорогим отелем, проданным в 2014 г., стал MarriottGrosvenor Square. Номерной фонд гостиницы составляет 237 единиц. Каждыйномер был оценен в 644 тыс. евро, а общая сумма сделки составила 152 млн700 тыс. евро.Если гостиничному предприятию не удалось достичь поставленныхстратегических целей в результате неблагоприятной рыночной ситуации илидругих кризисных явлений, компания может оказаться перед необходимостьюреализации стратегии сокращения. Например, чтобы остановить процесссокращения выручки, может потребоваться сокращение количества гостиниц всети (с целью минимизации издержек).

Стратегия сокращения имеет смысл втех случаях, когда компания перестает быть прибыльной и эффективной.97Наконец, если другие действия по оздоровлению компании не приводят кжелаемому результату, выбирается стратегия ликвидации и происходитпроцесс банкротства.Ранее в научном исследовании были рассмотрены стратегии внутреннегои внешнего роста крупнейших гостиничных компаний на европейском рынкегостиничных услуг. Однако существует ряд специфических альтернатив, которыеприменяются в международном контексте. К применяемым в станах ЕСорганизационным формам реализации стратегий выхода на рынок можноотнести: единоличное владение, совместное предприятие (СП), франчайзинг,контракт на управление, стратегический альянс и консорциум.В случае единоличного владения гостиничная компания осуществляетстороительство нового отеля, либо покупает новый актив на зарубежномрынке (существующий отель или гостиничную сеть).

Данная стратегияпозволяет самостоятельно принимать решения, но требует значительныхобъемов инвестиций, что делает ее подверженной экономическим иполитическим рискам. В единоличное владение приобретались Holiday Innкомпанией Intercontinental Hotel Group, Motel 6 компанией Accor. В течение 90х гг. Carlson Hospitality Worldwide приобрела в единоличное владениетуроператораInspirations,долювкапиталечетырехавиалинийВеликобритании Caledonian Airways. Гостиничная сеть также владеет 55%турагентства Carlson Wagonlit Travel61, туроператором Carlson Leisure Group икурортным бизнесом Regent Seven Seas Cruises62.В целом покупка готовых отелей оценивается участниками рынка какперспективное направление расширения бизнеса. Можно привести рядаргументов как в пользу создания нового гостиничного предприятия, так ипоглощения действующего отеля.Преимущества создания новой гостиницы:6162может быть более дешевой формой внедрения на рынок;Carlson Wagonlit Travel.

URL : www.carlsonwagonlit.com. Дата обращения: 26.07.2015.Carlson Rezidor Hotel Group. URL : www.carlson.com. Дата обращения: 26.07.2015.98может больше подходить для инвесторов при ограниченныхфинансовых ресурсах;целесообразно,когданетжеланияунаследоватьпроблемыдействующей гостиницы;можно построить новую гостиницу по наиболее современнымметодам и технологиям (иногда перестройка устаревших технологий бываетдороже, чем создание новой гостиницы);можновыбратьземельныйучастокподместорасположениегостиницы в регионе с менее высоким уровнем заработной платы;правительства в странах внедрения обычно поддерживают созданиеновых гостиничных компаний.Основные преимущества поглощения (приобретения) действующегогостиничного комплекса:позволяет осуществить быстрое проникновение на европейскийпозволяет получить более быструю отдачу на используемый капиталрынок;(более быстрая окупаемость);может предупредить действия фирмы-конкурента (покупка гостиницыу конкурента);возможность решить ряд культурных, юридических трудностей ипроблем управления путем поглощения действующего гостиничного комплекса;в результате поглощения компания может использовать имеющиеся угостиницы управленческий аппарат, бренд, устоявшиеся связи с поставщиками иклиентами (потребителями гостиничных услуг).Другими словами, создание дочерних предприятий на европейскомгостиничном рынке зарубежными фирмами – достаточно распространеннаябизнес стратегия на современном этапе.В основе совместного предприятия лежит подписание соглашения, покоторому два или более партнера владеют и управляют гостиничнымпредприятием.

Зарубежная компания передает Партнеру наработанные99технологии оказания гостиничных услуг и бренд, а тот ориентируется нанациональном гостиничном рынке и обладает знаниями о ведении бизнеса,культурных особенностях,государственном регулировании. Структура СПзначительно различается в замисимости от страны. Характерным примеромреализации стратегии совместного предприятия в сфере гостиничного бизнесаявляется компания Euro Disney Resort (Франция).Совместные предприятия позволяют достичь следующих преимуществ:партнерымогутснижатьрискиблагодарявзаимномусотрудничеству;фирма, которая ограниченав денежных средствах, но имеетзначительный международный опыт управления гостиничными комплексами,может составить команду с компанией, у которой есть возможностифинансирования, но не хватает знаний по развитию в данной сфере;такие предприятия легко приспосабливаются к изменениям внешнейсреды.Sol Melia и Iberia Airlines создали на конкурентном и зрелом рынкесовместное предприятие Viva Tours, являвшееся знаковым в историииспанской туристской отрасли, так как объединило лидеров своих секторов.

Характеристики

Список файлов диссертации