диссертация (1169411), страница 19
Текст из файла (страница 19)
В любом случае его рутинная работа будетменее рентабельной, чем у последователя, не тратящего ресурсы на поискнового.СогласноторииП.ДимаджиоиУ.В.Пауэла151организациифункционируют в определенной среде, которая, делает их изоморфными поотношению друг к другу. Исследователи вводят понятие организационногополя, составляющего идентифицируемую сферу институциональной жизни.См. : Yew Kam Keong Copycat Innovation: The Unbeatable Fast-track Route to Profitable Innovation, 2011.[Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: www.mindbloom.net151См. : Димаджио П. Дж., Пауэлл У. В.
Новый взгляд на «железную клетку»: институциональныйизоморфизм и коллективная рациональность в организационных поля// Экономическая социология. Т. 11. №1. 2010. – Январь.15092На ранних стадиях жизненного цикла поля наблюдается существенноеразнообразие форм входящих в него организационных структур. Однакокогда поле сформировано, в нём обнаруживается непреодолимая тяга кгомогенизации. Высоко структурированные организационные поля создаютконтекст, в котором индивидуальные попытки рационально справиться снеопределённостью и ограничениями часто приводят на агрегированномуровне к единообразию структуры, культуры и результатов деятельностиорганизаций.Это единообразие входящих в одно поле организаций, исследователиназываютизоморфизмом.ограничивающий процесс,А.Хоули152описываетизоморфизмкаккоторый вынуждает единицу популяции бытьпохожей на другие единицы, существующие в условиях той же среды.
П.Димаджио и У. Пауэлл выделили 3 механизма институциональногоизоморфизма: принудительный, подражательный и нормативный. Каждый изних призван объяснить причину сходства организационных структур одногополя. Принудительный изоморфизм опирается на утверждение о том, чтоодна организация (например, государство) определяет структуру и образдействий организаций, входящих в соответствующее поле. Нормативныйизоморфизм выражается в том, что представители различных профессий врамкахорганизациидемонстрируютзначительноесходствоспредставителями аналогичных профессий в других организациях.Вконтекстеданнойтемыинтересдлянаспредставляетподражательный изоморфизм.
Подражательный изоморфизм определяетсятем, что в условиях неопределенностиодни организации начинаютмоделировать себя по образу и подобию других. В основном организациисклонны моделировать себя по образцу сходных организаций в том же поле,воспринимаемых ими как более легитимные или успешные.153 При этомСм.: Hawley E. W. The New Deal and the Problem of Monopoly: A Study in Economic Ambivalence. –Princeton: Princeton University Press. 1966.153Однако, как отмечает Дж.
Мейер, повсеместное проникновение некоторых структурных элементовможно связать скорее с универсальными подражательными процессами, чем с какими-либо конкретнымидоказательствами того, что освоенные модели повышают эффективность. Он утверждает, что легко15293копироваться могут не только структура, но и процедуры, продукты,процессы, бизнес-модели и способы взаимодействия элементов внутриорганизации.Разделяя организации одного поля на центр и периферию, П.Димаджио и У.В. Пауэлл подчеркивают их изначально неравный статус.Модель подражания (заимстования) организаций входящих в одно полеможно описать следующим образом.
Компании-инноваторы (центр) первымивнедряют новшества, благодаря чему обретают преимущество передконкурентами. Одновременно, однако, они служат для заимствующихорганизаций (составляющих периферию) удобным источником практик,которые те могут использовать. Со временем инновация получает широкоераспространение, что приводит к гомогенизации организационных структуродного поля. Таким образом, изоморфный цикл завершается до появленияочередной инновации.Заимтвование также как инновационная стратегия развития являетсярезультатом рационального поведения организации в условиях конкуренции.В своей книге О. Шенкар154 утверждает, что стратегия заимствования нетолько необходима для выживания и процветания бизнеса как и инновация,но и жизненно необходимо для реализации инновации как таковой.Заимствоание, с его точки зрения, представляет собой редкую и сложнуюстратегическую способность.
В то время, как инноваторы прокладываютновые пути и вкладывают в это немалые средства, компании-подражателиследуют за ними по бесплатному билету, экономя не только на НИОКР, но ина рекламе, поскольку покупатели уже готовы использовать новый продуктили услугу. Это имеет особое значение в тех отраслях предпринимательства,где требуются крупные инвестиции в исследования и разработку инновации.предсказать, как будет организована администрация недавно возникшего государства, даже не зная ничего осамой стране, поскольку периферийные страны гораздо более изоморфны в отношении административнойформы и экономических образцов, чем можно предположить, руководствуясь любой теорией мировойсистемы экономического разделения труда.154Шенкар О.
Имитаторы. Как компании заимствуют и перерабатывают чужие идеи. – М.: АльпинаПаблишерз. 2011. – С. 16.94Примером может служить такая отрасль как фармацевтика, где миллиардыдолларов тратятся компаниями на разработку новых препаратов, большаячасть из которых не проходят этап клинических исследований. Такимобразом, общие затраты компаний-подражателей значительно ниже и обычноравны 60-75% от затрат инноваторов155.
Эта экономия, а также более позднийвыход на рынок позволяет им сосредоточить усилия на исправлениинедостатков первых предложений и усовершенствовать их, с учетомпотребностей потребителей.Компании подражатели, в отличие от первопроходцев рынка непроигрывают в конкуренции за доминирующий стандарт.
Более того,стратегия заимствования часто позволяет им обойти самих инноваторов истать лидерами отвоеванного рынка. Так, например, первые кредитные картыбыливыпущенысетьюDinersClub,носегодняейпринадлежитмикроскопическая доля рынка, тогда как лидерами являются Visa, MasterCard и American Express, которых просто не существовало, когда Diners Clubвела неравную борьбу за продвижение новой идеи среди банков, торговыхфирм и клиентов. Другим аналогичным примером такой ситуации являетсяWhite Castle.
Ее основатель – Уолтер Андерсен – первым придумавший в1921 г. концепцию и систему сети точек быстрого питания, обнаружил, чтотолпы конкурентов перенимают у него все, от дизайна до операционныхпроцедур. В скором времени самые ловкие и эффективные из этихимитаторов (к числу которых относится всемирно известный McDonald’s)превзошли оригинал, который сегодня является незначительным игрокомсозданного им огромного рынках156. Еще одним примером является компанияSamsung, основатель которой – Ли Кун-И – следовал стратегии «быть первымпосле инноватора». В результате, Samsung является всемирно известнымТам же.
– С. 20.Hogan, D. G. Selling’em by the sack: White Castle and the creation of American food. – New York: NYU Press.– 2007; Rivkin, J. W. Reproducing knowledge: Replication without imitation at moderate complexity //Organization Science. 2001. – 12, 3 – pp. 274-293; Big bite // Economist. 2008.
– April 26 – p. 107.15515695брендом, а ее рыночная стоимость сегодня превышает $140 млрд. В Таблице1 представлены дополнительные примеры успешных подражателей.Таблица 1. Подражатели и инноваторы157№Инноватор12345NutriliteWhite CastleNetscapeRoyal Crown ColadeHavilland67RaytheonApple89Diners ClubThe PointОтрасльпредпринимательстваМаркетингБыстрое питаниеИнтернет браузерыДиетические напиткиКоммерческиеавиалайнерыМикроволновые печиОперационныесистемыКредитные картыСоциальные проектыПодражательAmwayMcDonald’sInternet ExplorerCoca-ColaBoeingSamsungMicrosoftVisaGrouponВысокоэффективные результаты применения стратегии заимствованияне могли не вызвать научного интереса к ее более глубокому изучению.
Так,в результате анализа и обобщения результатов были выявлены характерныечерты заимствования158:1.Измеримость результатов2.Соблюдение прав интеллектуальной собственности3.Низкие риски, ввиду применения уже опробованных решений4.Низкая стоимость, ввиду отсутствия необходимости проводитьисследования и разработку5.Кратчайший путь к коммерциализацииБыла также разработана модель, получившая название «7 шагов ккопированию инновации». Ее автор, Ю Кам Кьонг, занимаясь исследованиемпричин эффективности стратегии заимствования, пришел к выводу о том, чтоСм. : Yew Kam Keong Copycat Innovation: The Unbeatable Fast-track Route to Profitable Innovation.
– 2011.[Электронный ресурс]. – Режим доступа: URL: www.mindbloom.net158См. : Yew Kam Keong Copycat Innovation: Your Secret Weapon to Trounce Your Competition. [Электронныйресурс]. – Режим доступа: URL: http://www.selfgrowth.com/articles/copycat-innovation-your-secret-weapon-totrounce-your-competition15796успехорганизациинарынкевомногомзависитотлогикиипоследовательности совершаемых ею шагов159.Шаг1:Определениеключевойпроблемы.Подэтимавторподразумевает определение глубинных причин того или иного явления, а неустранение симптомов.Шаг 2: Использование «подхода Микеланджело».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
