диссертация (1169167), страница 11
Текст из файла (страница 11)
В случаес конкурентом ваш клиент будет ценить ваш товар или услугу меньше, чем вситуации если бы товара или услуги конкурента не было» [Brandenburger A. etal., 1997, р. 18].Иллюстраций комплименторов достаточно много. Бранденбургер иНалебуф приводят в пример дороги и автомобили. Форд и Дженерал моторсявляются,естественно,конкурентами.Но когдав СШАгосударствопланировало строительство кросс-континентальной скоростной автодороги, ониобъединили лоббистские ресурсы для убеждения Сената в реализации проекта.В такой же ситуации находятся производители программного обеспечения ипроизводители компьютеров и т.н. «железа».
HP, Dell, Lenovo и другие являютсясоперниками, но они являются комплементаторами для компании Microsoft идругих производителей программного обеспечения. Конкуренты IBM, Sun,Sisco, Compaq, Netscape и Oracle в 1996 году создали консорциум дляобъединения усилий (и средств в размере 100 млн. долл.) по разработкеперспективной компьютерной технологии Java, которая затем получиламассовое распространение.В более поздней истории экономических взаимоотношений можно найтинемало подтверждений этой теории.
Компания Тесла открыла все данные о56своих технологиях производства батарей для электрических автомобилей длятого, чтобы остальным автопроизводителям было проще внедрять их у себя.Абсурдный, на первый взгляд, шаг компании объясняется тем, что вместе состальными производителями (Toyota, Nissan, Ford и др.) она создает рынокэлектромобилей и толкает правительства различных государств содействоватьих внедрению.
Примеры такого сотрудничества есть и в России, когда КАМАЗи ГАЗ объединяют свои усилия для стимулирования внедрения газомоторноготранспорта. Или когда конкуренты ЕВРАЗ и ММК объединяют усилия для того,чтобы произвести больше колесных пар для железнодорожных вагонов, накоторые повысился спрос, чтобы не допустить прихода иностранных (в первуюочередь китайских) конкурентов.В приведенных выше примерах Бранденбургер и Налебуф видятосновную отличительную черту зеркального поведения комплементаторов –«они объединяют усилия не для того, чтобы отобрать друг у друга один и тот жекусок рынка, а чтобы увеличить рынок, где будет больше места всем игрокам»[Brandenburger A. et al., 1997, р.
54].Иногда соперничество-сотрудничество приводит к созданию экосистем.Примерами таких экосистем являются силиконовая долина или Голливуд вСША. В России и Китае – это многочисленные экономические зоны, зоныопережающего развития, технопарки и т.д. «Казалось бы, проще создаватьпроизводства (как кино-, так и высокотехнологические) подальше друг от друга,чтобы не конкурировать за таланты, ресурсы, рынки и т.д. Но именно такиекластеры конкурирующих компаний создают экосистемы (сорсинга – авт.),которые притягивают еще больше талантов, образовательные организации,ресурсные организации» [Brandenburger A. et al., 1997, р.
33].Одним из весьма важных обстоятельств для методологии «пяти сил»является, то, что создаются именно «экосистемы», а не вертикальноинтегрированные холдинги или градообразующие предприятия, что весьмаважно с точки зрения теории соперничества-сотрудничества. В вертикальнойинтеграции, к сожалению, «экосистема» заменяется иерархией и бюрократией.57Актуальность дискурсаоб«экосистемах»подтверждаетсятакженедавним исследованием консалтинговой компании BCG 40 производственных«экосистем», которые используются для создания мобильных устройств,автомобилей и другой сложно продукции. Исследование обнаружило, что в 90%таких «экосистем» вовлечены компании из 5 и более стран а для фиксацииотношений используется более 3 типов сделок.
83% цифровых «экосистем»задействует комплементаторов из 3 и более отраслей [Lang N. et al., 2019].Весьма примечателен тот факт, что с ущербностью стратегии,направленнойтольконадостижениепреимуществавзатратах,иснеобходимостью признания возможности сосуществования соперничеств исотрудничества позднее согласился и сам М. Портер.
В своей работе «пятьконкурентных сил, которые формируют стратегию», опубликованной в 2008году, он пишет: «стратегия, направленная на удушение конкурента может бытьочень рискованной. Падение прибыльности в результате ценовой войны стекущим конкурентом зачастую привлекает новых конкурентов и вызываеткрайнее недовольство клиентов и поставщиков» [Porter M., 2008].Он соглашается с Бранденбургером и Налебуфом в том, что конкуренцияможет быть игрой с положительной суммой (win-win) и на самом деле увеличитьдоходность индустрии. Это происходит тогда, когда каждый из конкурентовобслуживаетнуждыразличныхсегментовклиентовсразличнымикомбинациями цен, товаров, услуг, особенностей и брендов. Такая конкуренцияможет не только сохранить общую доходность отрасли, но и расширить ееграницы (увеличить размер рынка), так как конкуренты охватывают нуждыбольшего числа клиентских сегментов.
«Понимая структурные причиныконкуренции стратеги могут направить конкуренцию по гораздо болеепозитивному пути» [Porter M., 2008, p. 11].М. Портер также призывает конкурировать не столько по цене, сколькона основании особенностей продуктов, сопутствующих услуг, сроков доставки,бренда и т.д.
Такая конкуренция с меньшей вероятностью приведет к падению58маржинальности бизнеса и поможет воздвигнуть дополнительные барьеры длявхода конкурентов.В конченом итоге он даже соглашается с концепцией комплементаторов,называя их комплементарными продуктами или услугами. В этой связи егомодель «пяти сил конкуренции» (часть названия которого так вольнозаимствована для названия предложенной модели «пяти сил сорсинга»)приближается к «экосистеме» Бранденбургера и Налебуфа (см. Рисунок 10).КонкурентнаяборьбаВластьпокупателейВластьпоставщиковНовыеигрокиПродуктызаменителиРисунок 10.
Модель пяти сил конкуренции [Porter M., 2008].Вместе с тем Портер предупреждает, что для успеха такой стратегиинеобходимо правильно определить границы отрасли, которую обслуживает таили иная фирма. Ошибка в определении границ рынка может стоить довольнодорого. Такой вывод он делает на основании анализа прибыльности 25 отраслейв США с 1992 по 2006 гг. Некоторым отраслям, как, например, производителямбезалкогольныхнапитков,страховщикам,фармацевтам,разработчикампрограммного обеспечения и производителям косметологических товаровудавалось поддерживать среднюю доходность10 выше 28%, тогда как10В качестве показателя доходности взят ROIC – возврат на инвестированный капитал.59авиакомпании,гостиничныесети,производителиоборудованиядлянефтегазовой отрасли и т.д. зарабатывали ежегодно 10% и менее.
Приопределении отрасли необходимо принимать во внимание диапазон товаров иуслуг, географический охват и много других параметров. Более подробнооперационализация методологии М. Портера рассмотрена в разделе настоящейдиссертации, посвященной методике анализа рынка.Сила конкурентных преимуществ в модели «пяти сил» оказываетсущественное влияние на направление движения «цикла сорсинга». Вместе стем, в силу уровня развития экономики, и, соответственно, уровня конкуренциив России, о котором сказано ниже, сила конкурентных преимуществ имеетменьшее влияние на «цикл сорсинга» по сравнению с более развитымиэкономиками.Стремление к конкурентным преимуществам и поиску оптимальныхтранзакционных издержек, безусловно, дают ключ к пониманию происхожденияаутсорсинга. Однако даже в совокупности они представляют механистическийподход к возникновению этого явления.
Вместе с тем, как уже было сказано,рынки и люди обладают ограниченной рациональностью. Поэтому оченьважную роль в понимании аутсорсинга играют межличностные отношения. Напрактике же этот фактор порой имеет решающее значение. Как правило,аргументом в пользу выбора того или иного партнёра выступает высокая оценкаего достоинств и больший по сравнению с другими уровень доверия ему.
Приотсутствии совершенной информации о рынках и фирмах менеджерывынуждены опираться на личные знания и знакомства.По этой причине в модель «пяти сил» введен дополнительный компонент,основанный на теории социального обмена и теории доверия. Концепциядоверия в экономике не нова. О важности доверия говорил еще А. Смит. Онотводил первостепенное место т.н. «невидимой руке» рынка и кумулятивномуэффекту усилий каждого индивидуума, действующего в собственных интересах.Вместе с тем для функционирования рынка необходимо доверие, котороеработает как его невидимый двигатель. Он отмечал, что «честность и открытость60порождают доверие.
Мы доверяем человеку, который явно готов доверять нам.Мы … забываем себя и полагаемся на его руководство и указания. Сдержанностьи скрытность, наоборот, порождают совершенно иные чувства» [Smith A., 1759].Важность доверия с научной точки зрения сложно переоценить. Оносоставляетосновув коммуникациях в видедоверенности источникаинформации, которая изначально была определена К. Ховландом как довериеслушателя говорящему [Hovland К. et al., 1953]. Ф.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
