диссертация (1169167), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Такую же рольможет играть и совершенствование производственных процессов. Например,практики производственной системы компании Тойота уже во второй половинеХХ века давали возможность интегрировать в цеховой конвейер Тойоты любыхсторонних поставщиков деталей (аутсорсеров) – от двигателей и трансмиссий докресел и фар.Подводя итог анализу теории транзакционных издержек, можно сказать,что она вводит важные для модели «пяти сил» понятия:1.Фирмы и рынки являются двумя полярными альтернативамиведения экономической деятельности, где на одном полюсе находится тотальнаявертикальная интеграция, а на другом – набор рыночных транзакций (полныйаутсорсинг). Конкретная модель организации фирмы с точки зрения сорсингаопределяется границами такой фирмы.2.Ограниченная разумность и оппортунизм мешают реализации напрактике теории о превосходстве вертикальной интеграции.3.На решение о сорсинге влияют частота, неопределённость и,главное, специфичность того или иного актива.4.Транзакционные издержки, связанные с сорсингом операций навнешнем рынке, должны сравниваться с внутренними издержками фирмы наорганизацию схожих операций (стоимостью внутрифирменной бюрократии).5.Стороны делают инвестиции в развитие сорсинговых отношений.
Входе пересмотра контрактов оппортунизм толкает одну из сторон на желаниеполучить все выгоды от инвестиций обеих сторон себе.6.Совершенный контракт, который мог бы уберечь все стороны отоппортунизма и ограниченной разумности невозможен, хотя контрактныемеханизмы постоянно совершенствуются.7.Судебная система является вспомогательным элементом, отчастирешающим проблему несовершенства контракта, оппортунизма и ограниченной50разумности, так как она играет роль «принуждения к добросовестности».Эффективность сорсинга напрямую зависит от зрелости судебной системы.8.Ограничениемтехнологическаяпринеделимостьпроведенииотдельныхграницпроцессов,фирмыявляетсяоднакоразвитиетехнологий и производственных практик может сдвигать эту грань.Как и любая теория, теория транзакционных издержек, упрощаяреальность, не может полностью объяснить предпосылки и суть аутсорсинга.
Вбизнесе много примеров, когда стороны вступают в аутсорсинговые отношениякак по поводу довольно простых работ и услуг, так и для передачи на аутсорсингвесьма специфичных активов в ситуации высокой неопределённости. Однакоименно компоненты теории транзакционных издержек автор берет за основуобъяснения аутсорсинга как феномена современных экономических отношений.Транзакционные издержки, или, по-другому, стоимость организации процессапроизводства внутри фирмы или приобретения на рынке, являются одной из сил,влияющих на «цикл сорсинга».Второйсилой(илифактором),обусловливающейформированиеаутсорсинга, является стремление фирм победить в конкурентной борьбе за счётконкурентных преимуществ. Для модели «пяти сил» в теории конкурентныхпреимуществ профессора Гарвардской бизнес-школы М.
Портера важна ееключевая предпосылка: предприниматели выигрывают в борьбе за клиента за счёттого, что делают что-то лучше других, и это их конкурентное преимущество и естьто, что нужно покупателям [Porter , 1985].Таким образом, чтобы преуспеть на рынке, менеджмент фирмы долженбыть сконцентрирован вокруг её конкурентных преимуществ – причём не всех, анаиболее существенных, направлен на основные процессы, а не вспомогательные.Конкурентное преимущество может быть выявлено либо в умении делать лучшето, что делают (условно) все другие компании на рынке, либо предлагать то, чегоникто не делает. В терминах теории конкурентных преимуществ, это либолидерство за счёт низких издержек, либо лидерство за счет дифференциации51(свойств товара, работы или услуги, которые отличают их от аналоговконкурентов или таких аналогов не имеют вообще) (см. Рисунок 6).широкий рынокпреимущество в продуктеЛИДЕРСТВО ЗА СЧЕТНИЗКИХ ИЗДЕРЖЕКЛИДЕРСТВО ЗА СЧЕТДИФФЕРЕНЦИАЦИИузкий рынокпреимущество в затратахфокусна издержкахфокусна дифференциацииРисунок 6.Конкурентный фокус.
Адаптировано автором.При этом следует помнить, что удержание конкурентного преимуществавозможно только с учётом постоянно меняющихся рыночных сил: фирма должнаиметь существенный адаптационный ресурс. Для аккумуляции своих усилийпредпринимательским организациям необходимо сфокусироваться на ключевыхпроцессах, которые помогают им достичь и удержать выбранные стратегическиеконкурентные преимущества.
Любые процессы в фирме укладываются в модельцепочки добавленной стоимости (Рисунок 7).При этом стоит помнить, что не все процессы в цепочке добавленнойстоимости формируют ценность, имея явный вспомогательный характер центровзатрат, а не центров прибыли.52ЮРИДИЧЕСКОЕ СОПРОВОЖДЕНИЕснабжениеадминистративные (бэк офис) функцииюридическое сопровождениеуправление персоналомлогистикапередачабизнес-процессана аутсорсингпроизводствомаркетингПРИБЫЛЬпродажиобслуживаниеПРОИЗВОДСТВОРисунок 7.Модель цепочки добавленной стоимости. Адаптировано автором.Удержание конкурентного преимущества и построение устойчивойстратегии заключается в компромиссах: усилении одних компетенций илиэлементов цепочки добавленной стоимости в ущерб другим. Таким образом,конкурентное преимущество зависит от способности компании сделатьклиентам уникальное ценностное предложение, которое будет поддержаноцепочкой добавленной стоимости (с компромиссами, отличающими фирму отконкурентов), и в которой будет подходящий набор взаимоусиливающихфункций.Длямодели«пятисилсорсинга»важнытакжепоследующиеконцептуальные эволюции теории конкурентных преимуществ - ресурснаятеория фирмы (resource based view), затем теория ключевых компетенций (corecompetencies) [Prahalad C.
et al., 1990; Quinn J., 1992], а позже – теориядинамических умений (dynamic capabilities или competencies) [Teece D. et al.,1997], а также теория делегирования полномочий Гарцбургской моделиуправления [Календжян C. и др., 2013] (см. Рисунок 8).53РЕСУРСЫКЛЮЧЕВЫЕКОМПЕТЕНЦИИДИНАМИЧЕСКИЕУМЕНИЯ= активы= активы+знания= активы+знания+совершенствованиеКОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВОРисунок 8.Трансформация концепции конкурентных преимуществ [Дугина Е., 2009].Компоненты этих теорий дополняют идеи М. Портера в том, чтоконкурентное преимущество фирмы – это её ключевые компетенции – и в этомзначениииспользуютсядля«моделипятисилсорсинга».Основнаяхарактеристика этих компетенций – их должно быть трудно скопироватьконкурентам (hard to imitate).
В рамках этого концепта было скорректированопредставление о природе конкурентных преимуществ. Если ранее онисоотносились с материальными ресурсами, то с пониманием «неуникальности»физических активов (например, фабрик, станков, машин и пр., которые легкомогут быть изготовлены или приобретены конкурентами) произошёл переход кнематериальным конкурентным активам – знаниям. Ключевые компетенции, тоесть знания, умения управлять этими ресурсами, - более стабильноепреимущество. Но и оно может быть скопировано конкурентами, ведь емуможно научиться или перекупить владеющих знанием специалистов.
Поэтому сцелью удержания и упрочения своих позиций на рынке конкурентные54преимущества компании должны пониматься как компетенции динамические –полагающие устойчивое движение на улучшение умений и навыков иинновационное развитие. В контексте модели «пяти сил» это значит, что вфокусе менеджмента должны быть процессы совершенствования ключевыхкомпетенций, а остальное – отнесено к периферийным задачам. Последнее, приусловии возможностей рынка, можно отдать на аутсорсинг.Одновременно с трансформацией представления о конкурентныхпреимуществах в виде динамический умений теория конкуренции получила ещеодно развитие, которое важно для модели «пяти сил».
Во второй половине 1990х годов А. Бранденбургер и Б. Налебуф выдвинули теорию «соперничествасотрудничества», которая обогащает теорию конкурентных преимуществ, вводяв нее столь важные элементы экосистемы и теории игр.«Экосистема» (“value net”) согласно Бранденбургеру и Налебуфу состоитиз 2 измерений - поставщиков и клиентов, а также соперников и«комплементаторов» (см. Рисунок 9).КлиентыКонкурентыКомпанияКомплиментаторыПоставщикиРисунок 9.Строение экосистемы в теории соперничества-сотрудничества [BrandenburgerA. et al., 1997].Измерения действуют во взаимосвязи - поставщики создают цепочкудобавленной стоимости для удовлетворения клиентов фирмы, а соперники могутбыть комплементаторами.
Для исследования интерес представляет в первуюочередь второе измерение.55Авторы теории утверждают, что конкуренция до «победного конца»разрушительна. В конечном итоге с ситуации «победитель-проигравший» («winloose») победитель празднует «Пиррову победу». Чаще всего конкуренцияприводит к ценовым войнам, где выигравший ценовую войну уже не рад своейпобеде.На самом деле конкуренты больше выигрывают от сотрудничества иситуаций «победитель-победитель» («win-win»). Для этого им нужно осознатьроль комплементаторов. На концептуальном уровне комплементаторы – этозеркальное отражение конкурентов.«Экономический актор является вашим комплементатором в том случае,если ваши клиенты ценят ваш товар или услугу больше, когда на рынкеприсутствует товар или услуга комплементатора, нежели чем без него.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
