диссертация (1169146), страница 57
Текст из файла (страница 57)
В меньшей степени этот вывод относится к предприятиямэкспортерам,представляющимтип4.Оченьзначительныйдефициткомпаративистского мышления менеджеров будет присущ предприятиямэкспортерам, относящимся к типам 1 и 2.Мировая практика бизнеса в области международных сделок довольно легкоустанавливает национально-культурную принадлежность деловых операторов кактипов 3–4, так и типов 1–2. Действительно, существует заметное различие междуамериканскими и японскими деловыми операторами в области международныхсделок, с одной стороны, а с другой – европейскими.
Хорошо известно, что вцелом американский бизнес был в XX веке и в настоящее время остается, пожалуй,267единственным мировым экспортером организационно-технологических инноваций,например, таких, как «тэйлоризм» («фордизм»), корпоративная культура, общийменеджмент, венчурная экономика и т.д. То есть американская культура бизнесаXX – начала XXI века в целом демонстрирует образец «экономики знаний»,ориентированной на свой экспорт по всему миру.Такжевцеломхорошоявляетсяизвестно,активныморганизационно-технологическихчтояпонскаяделоваяоператоромнаинноваций,которыекультурамеждународномонарынкепланомернозаимствует, творчески перерабатывает и вновь выбрасывает на этот рынок.Европейские же деловые операторы в целом довольно слабо присутствуют натаком рынке, демонстрируя низкий уровень компаративистского мышления своихменеджеров.
Поэтому можно было бы отнести США и Японию к организационнокультурным типам 34, позволяющим этим странам перенести свое социальноэкономическое лидерство в XXI век. А Европу в целом отнести к организационнокультурным типам 1–2, что ставит перед странами этого континента проблему ихадекватного вхождения в мировую экономику XXI столетия, когда все в большейстепенитребуетсякомпаративистский–наукоемкий,гибкий,быстрореагирующий, прагматичный, действующий на опережение менеджмент.Исследователи считают, что компаративный менеджмент, адекватныйскладывающейся в настоящее время межкультурной деловой и в целомсоциальной среде, пока имеет место в основном «по интуиции», а требуется,чтобы он стал осознаваемой менеджерами профессиональной методологией431.То же требование перехода традиционного, «технического» менеджмента накомпаративистскуюметодологиювозникаетидляпредприятийсинтернациональным персоналом, где ситуация межкультурной среды являетсявнутренней.Социолог Э.
Цанг (Сингапур) предложил теоретическую модель«менеджментаразработанную431интернациональногоимнаосновеСм.: Stottinger, B., Holzmuller, H. Op. cit. – P. 24.коллективасравнительногоработников»анализа(МИКР),менеджментана268интернациональных и обычных (мононациональных) предприятиях432. По егомнению, для исследований в области МИКР характерны три основных подхода.Один из них рассматривает не столько МИКР, сколько вообще менеджменткак межкультурную, интернациональную технологию, полагая ее лишенной какихбытонибылонациональныхособенностейиодинаковойвлюбойэтнокультурной среде.Другойподходсклоненотталкиватьсяименноотнациональных,этнокультурных позиций, видеть в менеджменте социальную технологию, котораярешающим образом определяется этнокультурной средой.Третий подход избегает крайностей первых двух, сосредоточиваясь наэмпирическом сравнительном исследовании проблем управления, с однойстороны, на предприятиях, работающих в условиях монокультурной среды, а сдругой–напредприятиях,осуществляющихсвоюдеятельностьвинтернациональной среде и интернациональным же составом.Этот третий подход тем более перспективен, что современная экономикастановится транснациональной, в ней все больше задают тон предприятия, бизнескоторых носит глобальный характер, осваивая новые культурные регионы и ставяв практическую плоскость проблему освоения МИКР на предприятиях.Между тем МИКР, как отмечает Э.
Цанг, не является каким-то совершенноновым менеджментом, поскольку уже давно известна теория и практикаменеджмента человеческого ресурса (МЧР). Когда МЧР осуществляется напредприятиях с интернациональным коллективом, то этот новый менеджментвключает в себя следующие три измерения:1)менеджмент непосредственно в отношении человеческого ресурса, чтоозначает вербовку, организацию и использование человеческого ресурса;2)факторстранывменеджментечеловеческогоресурса,а именно: а) фактор страны (или стран) пребывания предприятия; б) фактор432Tsang, E. Sharing International Joint Venturing Experience: A Study of Some Key Determinants // ManagementInternational Review.
– Wiesbaden, 2002. – Vol. 42. – № 2, – P. 183–205.269страны, где располагается штаб-квартира предприятия; в) фактор прочих стран –возможных поставщиков рабочей силы или финансов;3) фактор этнокультурной принадлежности работников интернациональногопредприятия, когда различаются: а) персонал из страны (или стран) пребыванияпредприятия; б) персонал из страны расположения штаб-квартиры предприятия;в) персонал из третьих стран.Отсюда сразу видна главная проблема МИКР: необходимость учитыватьфакторы 2) и 3), отсутствующие у менеджмента на обычных, не имеющихинтернационального коллектива, предприятиях.
В связи с этим именно наинтернациональныхпредприятияхсущественноусиливаетсязначимостьменеджмента человеческого ресурса, значимость самого человеческого ресурса,независимо от того, национальный он или интернациональный, значимость,скрытая на обычных предприятиях в рутинном производственном менеджменте.Именно на интернациональных предприятиях на первый план выступаетчеловеческий ресурс как реальная и в высшей степени актуальная дляменеджмента проблема.Эта реальная и актуальная проблема решаема, если ее разложить на рядконкретных проблем для МИКР, таких как:– проблема культурной среды (внутри интернационального коллективапредприятия и в странах пребывания интернационального предприятия);– проблема профиля производства (или производств), главная дляинтернационального предприятия;– проблема доверия на интернациональном предприятии к стране ее штабквартиры или рынку этой страны;– проблема позиции высшего управленческого звена на интернациональномпредприятии.Как минимум, все эти проблемы должны осознаваться менеджерамиинтернационального предприятия.
И это означает следующее. Какими бынесущественныминиказалисьданныепроблемысточкизренияпроизводственных задач предприятия, игнорирование их менеджментом приведет270лишь к его неэффективности и, следовательно, к подрыву, в сущности, самогопроекта глобальной экономики. Наиболее показательна в этом отношениипроблема культурной среды.Подобным образом интернациональное предприятие реально и ежедневноимеет дело с этой проблемой.
И если менеджмент такого предприятия не будетданную проблему эффективно решать, если в МИКР не найдется местаспециальному направлению, призванному свести к минимуму «культурношоковый»эффектотстолкновенияразныхценностейиповедения,интернациональное предприятие едва ли окажется эффективным. Это можнобыло бы посчитать теоретическим излишеством для обычного предприятия,действующеготольконанациональномрынке,ноникакнедляинтернационального, где данное измерение МИКР приобретает важнейшеепрактическое значение.В связи с этим в новом свете предстает известный спор между сторонникамиидеи конвергенции и дивергенции в мировом социально-культурном развитии.Дело в том, что спорящие стороны никак не определяют область примененияконвергентного и дивергентного процессов, полагая, что существует либоконвергенция, либо дивергенция.
Между тем оба процесса хотя и одинаковореальны, но осуществляются на разных уровнях.Конвергенция – это реальность глобальной экономики и информационногообщества,реальностьединыхсоциально-экономических«правилигры»,захватывающих все больше стран с самыми разными культурами (ценностями иповедением).Дивергенция же – это другая реальность. Это реальность проблем итрудностей на пути конвергентного процесса, выстраивающего глобальнуюэкономику и информационное общество.
Реальность, которая требует неустранения культурных (ценностных, поведенческих) различий, но согласованияих в русле стратегии сотрудничества-компромисса, отвечающей конкурентнойсреде складывающегося глобального общества-рынка, а отнюдь не средевсеобщего согласия и единодушия. Таким образом, реальность дивергенции как271бы подчинена реальности конвергентного процесса, однако от этого дивергентнаяреальность сама собой никуда не исчезает, оставаясь важнейшим объектомМИКР.Разработку темы МИКР продолжает выполненное авторским коллективом изСША экономико-социологическое исследование, где представлен анализ влияниянационально-культурнойпринадлежностинаемногоработниканаегоудовлетворенность работой как на важный фактор деятельности предприятия вусловиях глобальной экономики433.Согласно этому исследованию, индикатор «удовлетворенность работой»связан с таким значимым обеспечением делового успеха организации, какпреданность персонала своему предприятию, а также социально ответственное исильно ориентированное на потребителя поведение деловой структуры.
Авторыуказывают, что существует специальный факторный анализ удовлетворенностиработой – зависимости данного показателя от факторов возраста, пола,должностного статуса, образования, а также социально-культурного статусаработника (представляет ли он национально-культурное меньшинство илибольшинство).
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
