Диссертация (1168610), страница 42
Текст из файла (страница 42)
В то же время не удалось обнаружить207корреляциюмеждуучебнойуспешностьюи«внутренними»факторами(обобщённость, эмоциональность и безопасность), связанными с психологическимклиматом в школе (В.А. Ясвин, С.Н. Рыбинская, 2015).Рисунок 3.3.3 — Результаты корреляционного анализа учебных достиженийобучающихся и характеристик школьной среды методом Ч. СпирменаРезультаты экспертизы школьных сред на основе комплекса количественныхпараметров (20 лет исследований, более тысячи школ из различных регионов России)представлены в таблице 3.3.1.Таблица 3.3.1 — Средние значения показателей оценки количественныхпараметров образовательной среды в различных организационных условиях (вбаллах)Параметры анализасредыШиротаИнтенсивностьОсознаваемостьОбобщённостьСредние значения показателейна выборке более 2000 школАдминистрацияУчителяРодителиШкольники7,26,97,18,04,24,65,66,03,52,84,94,22,83,63,42,5Средние значенияпоказателей в школе,недавно вошедшейв состав комплексаАдминистрация Учителя3,23,01,89,24,04,24,74,2208ЭмоциональностьДоминантностьКогерентностьСоциальнаяактивностьМобильностьСтруктурированностьБезопасностьУстойчивость4,87,67,45,53,56,26,53,42,74,54,92,72,62,83,22,22,27,42,02,06,37,74,44,26,36,75,69,35,26,25,98,73,06,25,18,61,85,74,88,73,31,81,61,67,56,83,1- 1,6Результаты исследования показали, что оценки школьной образовательнойсреды директорами школ и их заместителями стабильно находятся на «высоком»уровне и уровне «выше среднего».
Показатели тех же параметров, полученные отшкольных учителей, в основном располагаются на «среднем» уровне и, взначительной мере, на уровне «выше среднего». В свою очередь, показатели«экспертных оценок» учащихся в большинстве случаев не превышают уровень «нижесреднего», а часто находятся на «низком» уровне. Характерно, что показателивосприятия школьной среды родителями, как правило, располагаются междупоказателями педагогов и учащихся, то есть, в диапазоне «среднего» и «нижесреднего» уровней (Рисунок 3.3.4).Рисунок 3.3.4 — Оценка параметров образовательной среды различнымикатегориями членов образовательного сообщества («Эффект матрёшки»)209Выявленный нами «эффект матрёшки» свидетельствует о наличии достаточноразличных субъективных образов своей школы у разных категорий членовобразовательного сообщества.
Директор и администрация управляют школой,которая представляется им «очень достойной во всех отношениях». Педагогипреподают в школе уже «несколько более скромного уровня», а учащиеся учатся вшколе, которая, по их восприятию, существенно отличается от «замечательной»школы, управляемой директором. Родители, получающие информацию о школьнойжизни в основном от учащихся и педагогов, соответственно, и воспринимают школуих глазами.Анализ психологических оснований «эффекта матрёшки» показал, что этотэффект имеет как субъективные, так и вполне объективные причины. С однойстороны, он обусловлен разной степенью «организационного патриотизма» уразличных категорий членов школьного образовательного сообщества, который засчёт феномена «розовых очков» снижает критичность отношения к «родной школе».С другой стороны, безусловно, именно директор и его заместители обладают всейполнотой информации обо всех условиях, обеспечивающих, по их мнению,развивающий потенциал всей школьной среды и, соответственно, отмечают вопросниках позиции более высокого уровня.
Школьники же выбирают более«скромные» позиции, поскольку ориентируются только на возможности, которыенепосредственно доступны лично для них.Таким образом, можно сказать, что количественная разница между восприятиемшкольной среды администрацией и педагогами, с одной стороны, и учащимися, сдругой, — это статистически зафиксированная разница между образовательнымиусловиямииобразовательнымивозможностями.Приэтомнапрактикепедагогическое проектирование, планирование, а также отчётность строятся наоснове«образовательныхусловий»,чтоискажаетхарактеристикиреальнойобразовательной среды, в которой непосредственно происходит развитие учащихся.Осуществляемаяобразовательныхвнастоящееорганизацийвремяобусловливаетинтенсивнаяактуальность«оптимизация»исследованийвозникающих при этом социально-профессиональных проблем, которые покаостаются не только не изученными, но часто просто даже не выявленными.210Процесс массового объединения образовательных организаций начался в Россиис 2011 года, прежде всего в Москве и других крупных городах.
Так, в 2011 году вМоскве насчитывалось 1572 школы, к 2014 году их осталось 750 (И.И. Калина, 2014),а к 2016 году уже 630 (И.И. Калина, 2016).«Ядром» объединения становится «топовая», «сильная» школа, с большимчислом учащихся в выпускных классах, занимающая лидирующие позиции врейтинге Департамента образования. К этой школе присоединяются в качестве«структурных подразделений» несколько «слабых» школ, занимающих более низкиепозицииврейтинге,коррекционногоинтеграцияиатакжесреднегоучрежденияпрофессиональногоматериально-технических,образовательных организаций,дошкольного,кадровыхкоторыеприобразования.идругихэтом недополнительного,Предполагаетсяресурсовэтихтолько теряютсвоююридическую, но и управленческую самостоятельность, поскольку руководители«топовой» школы становятся руководителями всех присоединённых педагогическихколлективов.
Таким образом, объединение образовательных организаций проходит помеханизмам «слияния и поглощения», которые предполагают «переход правасобственности и смену контроля над предприятием» (Ю.Н. Забродин, 2010), или,другимисловами,помеханизму«поглощениясвытеснениемслабого»(П.В. Шевченко, С.В. Весманов, 2014).Однако, как справедливо отмечается К.М. Ушаковым: «Нет никакой гарантии,что слияние слабой школы и сильной школы обязательно дает улучшениерезультатов. Гарантировано можно сказать только одно — реальное слияние двухшкол означает очень серьезные кризисные процессы во вновь образовавшейсяконструкции. Вы сливаете два коллектива с разными представлениями о должном…никаких гарантий успешности здесь не существует» (К.М. Ушаков, 2012).Специалистами установлен ряд негативных последствий объединения, возникающихв присоединённых (поглощённых) образовательных организациях: сокращениеработников школ,прежде всего управленческого звена; конфликты междусубъектами образовательной деятельности; снижение управляемости коллектива(Р.М.
Гайнутдинов, 2014).В этом плане представляются характерными неожиданные результаты,полученные нами при экспертизе одной из московских школ, которая оказалась211включённой в образовательный комплекс в качестве «структурного подразделения»(Таблица 3.3.1). В условиях управления новой администрацией, имеющей опытруководства базовой («топовой») школой данного комплекса, установленный намиранее «эффект матрёшки» уже не действует. Отмечена противоположная ситуация,когда новая администрация, в основном, оценивает параметры школьной среды нанизком уровне, в то время как оценки учителей остаются на среднем уровне, кромеоценки параметра «устойчивости», который в этом случае получает отрицательноезначение своего показателя, что совершенно понятно, поскольку данной школыбольше не существует как с юридической, так и с административной точек зрения(Рисунок 3.3.5).Рисунок 3.3.5 — Оценка параметров образовательной среды педагогами ивновь назначенной администрацией в условиях включения школы в качестве«структурного подразделения» в образовательный комплексХарактерно, что новая администрация со своей позиции высоко оценивает средупо параметрам «обобщённости» (степень координации новой управленческойкоманды по «реформированию» школы) и «доминантности» (значимости для нихданной среды).
В целом низкая оценка школьной среды новой администрациейобусловлена профессиональной позицией: «До нас здесь ничего приличного и быть212не могло… Вот мы-то “поднимем” эту школу до достойного уровня». При этомвысокий показатель параметра «доминантности» у учителей позволяет предположитьвесьма конфликтную перспективу их взаимодействия с новым руководством,поскольку и для тех, и для других школа оказалась очень значимой в системесубъективных ценностей. С другой стороны, определённый оптимизм внушаетвысокая оценка учителями «мобильности» школьной среды, которая свидетельствуето готовности школьного коллектива к необходимым изменениям.Анализ объединения организаций на основе механизмов слияния и поглощениявыявил большое количество неудачных примеров таких объединений и показалвысокую степень рисков, которые обусловлены, прежде всего, неудачной разработкойстратегиислияния,отсутствиемзаинтересованностисотрудников,различиемуправленческих стратегий и техник управления, а также несовместимостьюкорпоративных культур (Т.Дж.
Галпин, М. Хэндон, 2005). Изучение более двухсоторганизаций, в которых проходили процессы слияния или поглощения, показало, чтонедооценка руководителями различий организационных культур объединяемыхучреждений оказалась одной из ключевых управленческих ошибок, обусловившихнеудачные последствия.Для 70% руководителей объединяемых организаций преодоление различий всистеме принятия управленческих решений, в привычном стиле руководства, а такжев личностных ценностях и приоритетах сотрудников (всё это компонентыорганизационной культуры) оказались самыми сложными управленческими задачами.В частности, руководители должны проанализировать и определить, какая из ужесуществующих в объединяемых подразделениях корпоративных культур станетдоминирующей в новой организации, как избежать насильственного навязываниякорпоративной культуры ведущего подразделения коллективам других структуробъединённой организации и т.п.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
