Диссертация (1155042), страница 25
Текст из файла (страница 25)
Следуя данной концепции, основываясь на показателях132роли вуза на рынке и его поведения, могут быть определены следующиестратегии:Атакующая стратегия – ориентирована на агрессивное завоеваниерынка и расширение своей доли в нем. Использование этой стратегиицелесообразно при внедрении новых образовательных услуг, расширенииорганизации и ослаблении конкурентов.позиций.Оборонительная стратегия – направлена на сохранение своихПрименяетсятольковтомслучае,еслидолянарынкеудовлетворительна. Используется в ситуации активного сопротивления иответных действий конкурентов, а также при отсутствии достаточных средствдля осуществления атакующей стратегии.Стратегия отступления – вынужденная стратегия, отражающаяотрицательный характер положения организации и связанная с наиболеевероятным сворачиванием ее деятельности.155В случае с российскими университетами, данные стратегии поведенияпрослеживаются весьма четко.
За последнее десятилетие атакующей стратегиейвоспользовались те вузы, которые приняли участие в различных конкурсах ипроектах Министерства образования и науки, получили и получают серьезнуюгосударственную поддержку, а также причисляются к ведущим вузамРоссийскойФедерации.Оборонительнаястратегияхарактернадлябольшинства вузов страны, которые занимают свою нишу на рынкеобразовательных услуг и не стремятся по разным причинам расширить ее.Стратегию отступления вынуждено применили те вузы, которые согласилисьна слияние с более успешным университетом, как, например, присоединение кМосковскому государственному техническому университету радиотехники,электроникииавтоматики(МИРЭА)двухвузов–Московскогогосударственного университета приборостроения и информатики и Институтапрофессионального администрирования и комплексной энергоэффективности.155Семенов Н.А.
Маркетинг / Н.А. Семенов: учебное пособие.1-е изд. Тверь: ТГТУ, 2007.С.52.133Следующей крупной стратегией становится сокращение, в рамкахкоторой типичные управленческие решения принимаются в пользу ликвидации,отделенияилипереориентациинеэффективныхнаправленийилиподразделений. Считается, что данная стратегия является наиболее редкоприменяемой, однако в России в последние годы она находит все большевариантов применения, ввиду качественного увеличения конкуренции и приусловии обоснованности и эффективности функционирования вузов послесокращения.Основываясь на анализе всех вариантов стратегий, можно выявить ещеоднустратегию.Стратегия«сочетания»включаетфрагментарноеиспользование сразу нескольких стратегий.
Особенно она характерна дляпереходных периодов развития университетов или целых систем образования, атакже для многопрофильных вузов, активно применяющих разные видыдеятельности. Вообще в эпоху перемен альтернативы преимущественноговыбора и использования вариантов стратегий не совпадают с традиционными,применяются эмерджентные, то есть спонтанные и незапланированныестратегии.156Изучениюстратегийдеятельностироссийскихвысшихучебныхзаведений был посвящен цикл исследований, которые проводились на базеВысшей школы экономики с 1999 года по 2005 год.
Первым проектом сталоисследование «Организационно-финансовая схема адаптации вуза в условияхкризиса бюджетного финансирования»157, выполненное на базе ГУ–ВШЭ в1999–2001 гг. по заказу Национального фонда подготовки кадров. Следующиедва проекта развили заданную тематику: «Анализ и совершенствованиемеханизма управления экономикой вуза»158 (основной исполнитель – СПбГУ,156Mintzberg H., Waters J.A. Of strategies, deliberate and emergent. - Strategic ManagementJournal.
1985. Vol. 6. P.258.157Стратегии адаптации высших учебных заведений . Под ред. Клячко Т.Л. - Москва: ГУВШЭ, 2002.158Титова Н.Л. Повышение конкурентоспособности вуза на рынке образовательных услуг./Труды VI международной конференции ГУ–ВШЭ «Модернизация экономики ивыращивание институтов». – Москва, 2005.134при участии специалистов ГУ–ВШЭ, 2004 г.) и «Мониторинг стратегийразвития организаций системы высшего профессионального образования длявыявленияираспространенияуспешныхуправленческихрешений»159(основной исполнитель – ГУ–ВШЭ, 2006 г.).Изначально в исследовании 1999 года, были выделены определенныефинансовые стратегии, которых, как предполагали авторы, на тот моментпридерживалисьвсевузы.Однакоограничениелишьфинансовымистратегиями показалось исследователям не рациональным, поскольку великавероятность их становления вследствие более глубинных причин развитиявузов.
Также авторы проекта пришли к выводу, что опыт зарубежных стран невсегда является примером для выделения базовых стратегий и механизмовповедения вузов в нашей стране. Российские реалии, а также особенностифинансирования системы образования и организационно-экономическогоразвитиявузовисследованияиподтверждаютвыявлениянеобходимостьстратегий,проведенияхарактерныхдляособогороссийскихуниверситетов.160Следует отметить, что упомянутые исследования проводились внесколько этапов, а также основывались на нескольких методах сбора и анализаданных. В основу модели стратегий легли следующие факторы:Уровень ресурсного обеспечения образовательного процесса –качество обучения (доля ППС с ученой степенью, доля профессоров и доцентовпо отношению ко всем сотрудникам, число преподавателей на одного студента,площадь учебных помещений, приходящаяся на одного студента очной формыобучения).Степень финансовой результативности деятельности – доходы вуза(бюджетные средства, выделяемые на одного студента очной формы обучения,внебюджетные средства, приходящиеся на одного штатного преподавателя).159Стратегии развития российских вузов: ответы на новые вызовы/ Под науч.
ред. Н.Л.Титовой. – М. : МАКС Пресс, 2008. С.5.160Стратегии адаптации высших учебных заведений: экономический и социологическийаспекты / Под ред. Т.Л. Клячко. - М.: ГУ ВШЭ, 2002. С.96-97.135Интенсивностьиспользованиянепрофильнойдеятельности–масштабы непрофильной деятельности (доля площадей общежитий, сданных варенду, доля жилой площади в общежитиях, не занятой студентами вуза очнойформы обучения, доля площадей (всех), сданных в аренду).Масштабы количественного роста вуза – изменение масштабовдеятельности (изменение численности студентов очной формы обучения,изменение численности студентов всех форм обучения, изменение общейчисленности ППС, изменение численности ППС, работающих на полнойставке, изменение числа специальностей и направлений).В результате были выделены семь типов стратегий (в исследованиях 1999г.
и 2000 г.) или кластеров, соответствующих различным типам деятельностивузов (2005 г.).Лидеры(«Комбинированнаястратегия»)–вузы,гармоничноразвивающиеся сразу по нескольким направлениям, что было опосредованновысокими показателями по двум и более базовым характеристикам.Аккумуляторы материальных и кадровых ресурсов – АМКР(Стратегия «ресурсной обеспеченности образовательного процесса»), вузы,интенсивно развивающие свою профильную деятельность с помощьювложения капитализированных финансовых средств в материальную икадровую базы. По соотношению показателей базовых характеристик у данныхвузов выделялось «Ресурсное обеспечение образовательного процесса», а«Финансоваярезультативностьдеятельности»соответствоваласреднимзначениям.Аккумуляторыфинансовыхресурсов–АФР(Стратегия«Финансовое благополучие») – это те вузы, которые основной целью своегоразвития видят максимальную финансовую выгоду от результатов своейпрофильной деятельности.
Высокое значение в данном случае принимаетпоказатель«Финансоваярезультативностьдеятельности»,присреднейхарактеристике «Масштабы количественного роста вуза».136Диверсификаторы(Стратегия«Диверсификация»)–вузы,развивающие непрофильные виды деятельности, что становится возможнымтолько при наличии развитой инфраструктуры. Таким образом, для данныхвузов характерно высокое значение базовой характеристики «Интенсивностьиспользованиянепрофильнойдеятельности»принизкомзначениихарактеристики «Ресурсное обеспечение образовательной деятельности».Экспансеры (Стратегия «Глобализация») – вузы, характеризующиесяактивным количественным ростом основной деятельности вуза (числаподразделений, факультетов, специальностей, объема приема и т.д.) иодновременным увеличением непрофильной деятельности.
Высокое значениепринимает базовая характеристика «Масштабы количественного роста вуза», а«Интенсивность использования непрофильной деятельности» находится насреднем уровне.Консерваторыдемонстрирующие(Консервативнаявидимыхуспеховстратегия)по–конкретнымвузы,ненаправлениямдеятельности, но и не теряющие позиций по большей части из них.Аутсайдеры (Стратегия «Стагнация») – вузы, отстающие по большейчасти направлений деятельности и имеющие низкие показатели практически повсем базовым характеристикам.Ранжирование видов стратегий и соотнесение их с предложенной вышетипологией, показывает, что «атакующей» стратегии и стратегии «Развития»соответствуют стратегии вузов, относящихся к кластерам «Лидеры», «АМКР»,«АФР», «Диверсификаторы» и «Экспансеры». «Оборонительную» стратегиюпринимают вузы из кластера «Консерваторы».
А стратегий «сокращение» и«отступление», скорее всего, вынуждено придерживаются вузы, отнесённые ктипу развития «Аутсайдеры».Результатыраспределенияроссийскихвузовпоописаннымстратегическим кластерам, то есть применение университетами конкретныхстратегий, отображены в таблице 2.2.137Таблица 2.2.Распределение вузов по применяемым стратегиям161Количество и процент вузов№1999 г.СтратегияКол-вовузов2000 г.% вузов2005 г.Кол-во%Кол-во%вузоввузоввузоввузовРесурсная1.обеспеченностьобразовательного134,262,3154,4144,5124,7216,251,651,910,3123,962,3123,58326,94718,318554,311136,011745,53510,3299,4238,9319,14113,34116,04112,0308100257100341100процесса (АМКР)2.3.4.5.6.7.8.Финансовоеблагополучие (АФР)ДиверсификацияГлобализация(Экспансеры)КонсервативнаяСтагнация(Аутсайдеры)Комбинированная(Лидеры)«Нетипичные»стратегии развитияИтогоПолученныерезультатыподтвердилиактуальностькаждойизразработанных стратегий, поскольку нет такой стратегии, которую неиспользовал ни один вуз.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
