Диссертация (1155042), страница 23
Текст из файла (страница 23)
Во-первых, все современные вузы вынужденыпридерживаться стратегии «Адаптации», поскольку они всегда находились ипродолжают находиться в зависимости от окружающей среды и различных143Иванов C.В., Осипов А.М. Университет как региональная корпорация. Журнал социологиии социальной антропологии. 2004. Том VII. № 4 С.162-172.122социальныхинститутов:государства,рынка,СМИ,атакжедругихконтрагентов: абитуриентов, предпринимательского и научного сообществ.Подобные воздействия внешней среды могут быть достаточно разнообразными:технологическими,экономическими,социальными,рыночными,политическими, конкурентными, международными.«Изменение внешней среды функционирования вузов неизбежно привелок необходимости их организационной трансформации. Главная особенностьсегодняшней ситуации и сложность задачи заключаются в том, что предстоитсоздать механизм непрерывного обновления (адаптации) вуза.
Динамичнаявнешняя среда не позволяет остановиться на однажды сделанных измененияхметодов управления вузом и его организационной структуры. Таким образом,основное направление трансформации состоит в создании адаптивной системыуправления университетом».144Следовательно, вузы в своей современной деятельности вынужденыадаптироваться к различным требованиям, правилам, например, таким какнормативныеакты,регламентирующиеобразовательнуюдеятельность,этические требования научного сообщества, запросы рынка потребителей идругое.Во-вторых, университеты рассматриваются сегодня как полноправныеучастники рыночных отношений, следовательно, некоторые стратегии, которыепринято определять для других организаций, предприятий и компаний,становятся справедливыми и применимыми и для вузов.Опираясь на последнее утверждение, можно выделить еще две стратегии:«Развитие» и «Диверсификация», которые были предложены в рамкахМатрицы Ансоффа, представляющей собой схему, нацеленную на помощьменеджерам в принятии решения при выборе стратегии, в зависимости отновизны рынка и товара (Таблица.
2.1.).144Управление в высшей школе: опыт, тенденции, перспективы. Руководитель авторскогоколлектива В.М. Филиппов. – 2-е изд. – М.: Логос, 2006. С. 397.123Таблица 2.1.Матрица Ансоффа.145Вид рынкаСтарый рынокСовершенствованиедеятельностиТоварная экспансияСтарый товарНовый товарНовый рынокСтратегия развитиярынкаДиверсификацияОсновываясь на данной модели, Ж-Ж.
Ламбен предложил расширенноеописаниестратегий«развития»:«Интенсивныйрост»,«Интегративнаястратегия» и «Стратегия диверсификации»146, которые могут быть такжеперенесены на сферу образования, а именно применяться в отношенииуниверситетов и их деятельности в XXI веке. На рисунке 2.4. представленатакая классификация стратегий вуза.Опишем более подробно механизмы реализации стратегии интенсивногороста. В зависимости от условий рынка, растущего или статического,механизмы в деятельности вузов отличаются.
Если наблюдается рост рынка, а,следовательно, поток студентов увеличивается, особенных действий иизменений применять нет необходимости. В случае не растущего рынка,обусловленногозачастуюдемографическимикритериями,актуальнымстановится применение инструментов маркетинга. Такими инструментамистановятся активная реклама университета и его деятельности, снижение цен наобучение и т.д.Также вузы могут самостоятельно развивать рынок или же расширять его.В географическом аспекте – развитие сети филиалов вуза для охватарегиональных рынков в рамках одной страны, открытие представительств вузав различных странах с ориентацией на охват международных рынков.
Вфилиалах ведется непосредственно обучение по нескольким направлениям, в товремякакпредставительствазанимаютсяпривлечениеминостранных145Семенов Н.А. Маркетинг. Тверь: ТГТУ, 2007. С.51.Ламбен Ж-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского.- СПб.: Наука, 1996. С.
333.146124абитуриентов,участвуявобразовательныхвыставках,распространяярекламные материалы, посещая школы и организуя дни открытых дверей.Рисунок. 2.4. Стратегические варианты развития вуза147Также существуют механизмы развития товара, то есть реализация новыхобразовательных и не только услуг на старом рынке. Такими товарамиуниверситета становятся новые программы, специальности, новые факультеты,институты.Длявузов,нереализующихпрограммымагистратуры,аспирантуры, докторантуры, именно эти направления могут стать механизмамиразвития товара.
Отдельным пунктом выступают программы дополнительногообразования, курсы повышения квалификации, онлайн курсы, вебинары и т.д.Применение на образовательном рынке механизмов, реализующихстратегию интеграционного роста, может быть столь же активным, как и на147Екшикеев Т.К. Конкурентные стратегии ВУЗа // Проблемы современной экономики, 2009,№3 (31). URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2759 (28.08.2014).125других рынках. Такими механизмами становятся: покупка направленийдеятельности (например, небольшого коммерческого вуза, и дополнение спискареализуемых специальностей посредством уже существовавших в этом вузе),организация стратегических альянсов, горизонтальная или вертикальнаяинтеграция.Стратегические альянсы и горизонтальная интеграция вузов – двамеханизма, которые в некотором смысле, ввиду отсутствия нормативной базы,не имеют четких границ и трактовок, поэтому не всегда удается определить,какой из механизмов имеет место в той или иной ситуации.Горизонтальная интеграция реализуется путем объединения несколькихвузов.
Такие объединения создаются вокруг ведущих отраслевых илирегиональных университетов, преследуя цели рационального использованияресурсов, имеющихся у них, решения проблем и усовершенствованияуправленческих решений. В основе объединений учебных заведений можетлежать сетевой или системный принцип.148Выбор организационной формы университета, исходя из имеющихсянаработок по созданию крупных университетских центров, предполагаетналичие следующих вариантов: различные варианты слияний; университет вформе ассоциации вузов; университет в форме корпорации; университет вформе регионального учебного округа.149Различные варианты слияний. В данной стратегии слияние можетвключать в себя как несколько вузов, основываясь на географическом факторе,так и некоторых частей данных вузов (кафедр, лабораторий или факультетов),заключаясь в их передаче в университет.
Сложности в построении такого родакластеровмогутзаключатьсявуправленииими,поскольку,ввидумногочисленного контингента студентов, преподавателей и сотрудников,существует необходимость проработки системы делегирования полномочий и148Екшикеев Т.К. Конкурентные стратегии ВУЗа // Проблемы современной экономики. 2009.№3 (31). URL: http://www.m-economy.ru/art.php?nArtId=2759 (28.08.2014).149Клюев А.К. Национальные университеты - новое слово в университетском строительстве?// Университетское управление: практика и анализ. 2006. № 1. С.28.126децентрализации ряда функций, что весьма труднодостижимо в условияхсовременногозаконодательствавобластиобразования.Такжесредисложностей стоит упомянуть конфликт организационных культур, которые ктому же не нужно примирять, а, наоборот, поверх них выстроить новуюорганизационную культуру, сформировать новые ценности и традиции,ориентированные на эффективность и результативность деятельности.
Третьимнедостатком становится сложность построения отношений с экономическимкластером, особенно по вопросам собственности, межбюджетных отношений ит.д., ввиду отсутствия урегулированного законодательства.Университет как ассоциация вузов. Практика создания подобныхассоциацийдостаточномногочисленна,ноипротиворечива.Многиеуниверситетские комплексы принимали форму ассоциаций, и хотя их нельзясчитать оптимальными формами, но их вклад в решение ряда интеграционныхзадач между высшей школой и другими уровнями системы образования,научными организациями и предпринимательским сектором весьма велик.
Кчислу недостатков можно отнести сложности в управлении, затянутые срокипринятия решений и процедур согласований, трудности финансирования иматериальной составляющей. Однако в современных условиях данная формаорганизации наиболее приемлема для управленцев, поскольку являетсяединственной легитимной формой для решения совместных стратегическихзадач.Университетвформекорпорации.Даннаястратегияявляетсяальтернативой по отношению к слиянию, заключающейся в централизациинекоторых функций управления, но и сохранении автономии вузов.
В условияхсовременной правовой базы существуют сложности в создании таких формобъединений: необходимость проектирования организационной структуры исистемыуправления;созданиесистемысвязей(горизонтальныхи127вертикальных); отладка координационных механизмов и внедрение высокойкорпоративной культуры.150Университет как региональный учебный округ. Данная форма интеграцииучебных заведений не нова для нашей страны, поскольку еще в XIX веке онасостояла в объединении учебных заведений нескольких губерний в округ,который осуществлял в основном административно-контрольную функцию.Ограниченностьуниверситетскихокруговможетбытьобъясненаведомственными перегородками и отсутствием правовой базы.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
