Диссертация (1154434), страница 19
Текст из файла (страница 19)
и дальнейшую перспективу, утвержденныеПрезидентом Российской Федерации, от 19 апреля 2013 г. № Пр-906, всоответствии с которыми к числу государственных интересов относитсянаращивание и использование конкурентных возможностей и преимуществРоссии в сфере космической деятельности, выход России в число ведущихучастников мирового рынка космических товаров (работ и услуг) и развитиевнутреннего рынка таких товаров (работ и услуг)163.Таким образом, в научной литературе и нормативно-правовых документах,перечисленных выше, отражена связь между повышением конкурентоспособности и инновационным развитием, однако не сформирована системауправления конкурентоспособностью на основе развития и внедрения инновацийс учетом имеющихся компетенций организации.Если рассматривать отечественный опыт управления конкурентоспособностью с практической точки зрения, то можно выделить несколькоинструментов управления ею. Важнейшим инструментом российской практикиуправления конкурентоспособностью высокотехнологичных корпораций, в томчисле в ракетно-космической промышленности, является формированиеПрограммпроисходитинновационногогенерированиеразвития,включевыхрамкахреализациикомпетенцийкоторыхорганизации,представляющих собой основу устойчивых конкурентных преимуществ.
НаГосударственная программа Российской Федерации «Экономическое развитие иинновационная экономика», утвержденная постановлением Правительства Российской Федерации от15 апреля 2014 г. № 316.163Основы государственной политики Российской Федерации в области космическойдеятельности на период до 2030 г. и дальнейшую перспективу, утвержденные Президентом РоссийскойФедерации, от 19 апреля 2013 г. № Пр-906.16291основе анализа программ ведущих компаний отечественной ракетнокосмической промышленности, таких как АО «Российские космическиесистемы», ПАО «РКК «Энергия» им.
С.П. Королева», АО «ИСС им. академикаМ.Ф. Решетнева», ФГУП «ГКНПЦ им. М.В. Хруничева» и др., можновыделитьшестьнеобходимыхэлементовПрограммыинновационногоразвития (ПИР), с каждым из которых связаны определенные проблемыуправления инновационным развитием отечественных предприятий РКП 164.I элемент: стратегическая цель. Инновация представляет собой полезноенововведение, которое направлено на создание ценности для компании, откоторой зависит решение проблемы будущего инновационного развития. Ответна вопрос о том, какую ценность компания планирует создавать, не может бытьполучен без знания ее стратегической цели.
Таким образом, формирование ПИРдолжно начинаться с непосредственного определения стратегии компании.Можновыделитьтриосновныхпринципаформированияперечнястратегических целей:1) перечень стратегических целей должен обеспечивать поступательноеразвитиекорпорацииинаращиваниеееконкурентныхпреимуществ.В стратегических целях должны быть отражены все требования ключевыхзаинтересованных лиц компании: собственников, инвесторов, поставщиков,клиентов, сотрудников, государства;2) необходимо определить приоритет для каждой стратегической цели, т.е.определенный вес конкретной цели в общем наборе стратегических целей;3) каждая цель должна иметь целевой измеряемый показатель для того,чтобы можно было четко определить эффективность разработанной ПИР.Как показывает практика, большинство российских государственныхкомпаний имеют проблему, связанную с третьим принципом. Это может бытьобъяснено тем, что перед компаниями нередко ставятся весьма произвольныеТюлин А.Е.
Предложения по совершенствованию программы инновационного развитиякорпорации на основе выбора стратегии создания новых конкурентных преимуществ // Бизнес в законе.2016. № 3. С. 40–44.16492задачи: завышенные показатели или, наоборот, недостаточно амбициозные цели.Возможным выходом из данной ситуации может стать проведение комплексногобенчмаркинга относительно мировых лидеров сектора с применением анализасобственных ресурсов и компетенций компании.II элемент: модель инновационного развития.
Существуют три различныемодели развития инноваций, определяющие корпоративную роль165:1) компания, которая выбирает модель инициатора, нацелена на достижениеинновационного лидерства в отрасли. Такая компания выделяет достаточнобольшое количество средств на исследования и разработки, внедряеторигинальные технологические, продуктовые и управленческие решения;2) компания, которая выбирает модель адаптатора и старается подстроитьпод себя уже готовые решения. Такая компания не заинтересована всистематическом проведении собственных исследований и разработок, а такжене предлагает применения принципиально новых решений;3) компания, которая выбирает модель последователя, приобретает готовыерешения и часто пользуется услугами внешнего инжиниринга с целью внедренияи сопровождения инноваций.Российская практика показывает, что многие компании выбирают модельинициатора, игнорируя то, что модель догоняюще-адаптирующего развитиязачастую дает возможность более эффективного достижения целей в рамкахограниченного бюджета, тем более в рамках объективно существующего насегодняшний день экономического отставания.III элемент: области инноваций.
Определение области инноваций являетсядостаточно ответственным решением, принимая которое компании также могутсовершить ошибки.Важная особенность программ инновационного развития российскихкомпаний заключается в чрезмерном фокусе на технологические инновации принедооценке значимости организационных и продуктовых. Учитывая ужеАкерман Е.Н., Бурец Ю.С. Трансформация моделей инновационного развития на пути коткрытости инновационных систем // Вестник Томского государственного университета. 2014. № 378.С. 178–183.16593имеющийся научно-технологический потенциал, ставка на управленческие ипродуктовые инновации может позволить получить более существенныйрезультат при меньших затратах.
Также важно понимать, что отсутствиеинноваций в управленческой области может оказать негативное влияние наэффективность внедрения технологических инноваций166.IV элемент: выбор инноваций. После определения стратегических целей,выбора модели инновационного развития и определения областей инновацийследует отобрать инновации, которые компания планирует внедрить. Для многихкомпаний последняя задача оказывается достаточно трудной.Самой распространенной ошибкой в практике российских компанийявляется акцентирование внимания на наиболее продвинутых и перспективныхинновациях. При этом важно помнить, что более простые решения могутпринести более высокий результат.V элемент: базовые основы системы управления инновациями. Существуетошибочное мнение, что внедрение инноваций сразу приведет к повышениюэффективности деятельности компании. Важно понимать, что инновации небудут приносить пользу компании, у которой нет системы управления ими167.Система управления инновациями может успешно функционировать, если внее заложены три элемента:1) процесс управления инновациями;2) оргструктура и культура, поддерживающие инновации;3) управление эффективностью.Серьезной ошибкой многих компаний является то, что они не уделяютвнимания всем необходимым бизнес-процессам, которые связаны с управлениеминновационным развитием, тогда как очень часто внедрение инноваций должноШинкевич А.И., Султанова Д.Ш., Бурганов Р.Ф.
Управленческие инновации – фактор ростапроизводительности труда // Вестник Казанского технологического университета. 2013. № 24. Т. 16.С. 217–220.167Астафьев Е.В. Формирование комплексной системы управления инновациями // Теория ипрактика общественного развития. 2012.
№ 10. С. 235–237.16694быть сопряжено с надлежащим изменением организационной структуры168.VI элемент: план реализации. Любая программа инновационного развитиядолжна содержать план своей реализации – финальный элемент ПИР. Основнымпринципом, который заложен в основе данного элемента, является принципполноты этого плана.Типичной ошибкой руководителей компаний является фокус на внедрениивыбранного перечня инноваций без учета вопросов развития инновационногопроцесса, что может привести к дискретности инновационного развития. Такжеотсутствие в компании ответственных за конкретные мероприятия илинепредоставление им целевых показателей может привести к потере контролянад процессом внедрения ПИР.
Для решения данной проблемы следуетназначить ответственного за каждое мероприятие, которое прописано в плане.Помимоэтого нужно разработать обоснованную иутвержденнуюфинансовую стратегию (в том числе в части вопросов финансированияинноваций), без которой реализация любой программы инновационногоразвития невозможна.Таким образом, для успешного завершения работы над ПИР необходимодетально проработать каждый из перечисленных шести элементов.
При этом состороны руководства компании необходимо наличие реальной поддержки,поскольку ПИР для компании – это дорожная карта ее будущего развития иповышения конкурентоспособности.Другим инструментом управления конкурентоспособностью ракетнокосмических корпораций являются государственные целевые программы169.Программно-целевой подход к развитию космической деятельности основанна разработке и выполнении взаимосвязанных целевых программ, в частности,Государственной программы вооружения в области разработки и использованияТюлин А.Е. Роль технологических и экономических факторов в задачах развития отраслевойинтеграции // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития: сборник материалов X Научнопрактической конференции.
Новосибирск, 2013 С. 149–154.169Лапин А.Е., Ломовцева Н.Н., Илехменев В.А. Оценка эффективности реализации государственныхпрограмм (американская и российская практика) // Научные ведомости Белгородского государственногоуниверситета. Серия: Экономика. Информатика. 2013. № 8-1 (151).
Т. 26. С. 80–86.16895космических систем военного и двойного назначения, а также Федеральнойкосмической программы России. Для достижения цели, направленной наулучшение положения Российской Федерации в данной области до 2030 г.,планируется организация обеспечения гарантированного доступа в космос стерритории страны, в частности, постепенный перевод запусков космическихаппаратов оборонного и двойного назначения с космодрома Байконур накосмодромы Плесецк и Восточный. При этом стартовые комплексы в Казахстанебудут применяться в рамках международных программ и при более активномучастии второй стороны.Образованная Госкорпорация «Роскосмос» взяла на себя роль системногоинтегратора и фактического заказчика для отечественной ракетно-космическойпромышленности. При этом для того чтобы преуспевать в международнойконкуренции, организациям необходимо регулярно выходить на рынок сновейшими продуктами.
В качестве ключевых факторов успеха выступаютгибкость и эффективность производства. В этой системе обязательно долженбыть учтен такой ресурс, как компетенции, который отражает основнуюсущность человеческого капитала в деятельности современной наукоемкойорганизации. Для того чтобы сосредоточить компетентных сотрудников иоборудование под «одной крышей» и обеспечить предоставление этихкомпетенцийвсемзаинтересованнымучастникамракетно-космическойпромышленности, необходимо создавать центры компетенций170.Формированиенаправлениямотраслевыхцентровракетно-космическойкомпетенцийпромышленностиповажнейшимпозволитотраслиисключить дублирование производств, повысить финансовую эффективность,унифицировать технологические и производственные процессы и приступить ксозданию рядов унифицированной аппаратуры.
Также это позволит обеспечитьсохранение уникальных коллективов, преемственность поколений, возможностьТюлин А.Е., Барашков С.В. Повышение конкурентоспособности отрасли на основе сетицентров компетенций // Наука и технологии: материалы XXXIV Всероссийской конференции,посвященной 90-летию со дня рождения академика В.П. Макеева. Т.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
