Методические указания к практическим занятиям (1153758), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Однако цели производственнойструктуры, выраженные в категориях затраты-выпуск, легче достигаются при ограниченномноменклатурном разнообразии.Различия в представлениях и ценностях. Цели и желания их достижения являютсяосновополагающими в представлениях людей относительно конкретной ситуаций.Объективная оценка ситуации заменяется рассмотрением только тех позиций, которые, по ихмнению, благоприятны для них и их группы, что и является причиной конфликта. Конфликтмежду научными работниками, мелочно следящими за соблюдением дисциплины и срокамивыполнения работ, базируется на различии ценностных ориентиров.Различия в манере поведения и жизненном опыте.
Эта причина конфликтов зависит отхарактеров и темпераментов отдельных личностей. Исследования показывают, что люди свысоким уровнем авторитарности и догматичности и низким уровнем самоуважения вструктуре личности скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, чтовозможность конфликтов увеличивается, если между людьми существуют различия вжизненном опыте, образовании, возрасте и социальных характеристиках.Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации являетсяпричиной конфликта в случае, если:1) информация понимается неадекватно различными группами в организации иличленами группы внутри каждой группы,2) категории качества, предъявляемые к работе, неоднозначны,3) должностные обязанности и функции подразделений и сотрудников точно неопределены,4) к работе предъявляются взаимоисключающие требования.Развитие конфликта зависит, главным образом от реакции на ситуациюконфликтующих сторон.
Именно на этом этапе происходит оценка потерь и выгод, которыемогут произойти в результате развития или затухания конфликта. Это означает, что люди невсегда реагируют на конфликтные ситуации.Если потенциальные выгоды кажутся участникам конфликта больше затрат, токонфликт происходит и возникает необходимость в управлении конфликтом. Степеньэффективности управления конфликтом будет влиять на последствия, которые станутдисфункциональными или функциональными и повлияют в свою очередь на возможностьбудущих конфликтов - устранят или создадут причины конфликтов.Функциональные последствия конфликтов, т.е. последствия, приводящие кдостижению целей:а) существует приемлемый для всех сторон путь решения проблемы, которыйпозволяет приобщить к этому процессу широкий круг людей и устранить трудности восуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступатьпротив воли,б) в будущем более вероятно сотрудничество между сторонами, чем антагонизм,в) уменьшается возможность группового мышления и синдрома покорности, когдаподчиненные не высказывают идей, которые, по их мнению, противоречат идеямруководителей,г) улучшается качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и«диагноз» ситуации ведут к лучшему ее пониманию,д) симптомы отделяются от причин и разрабатываются добавочные альтернативы икритерии их оценки,е) возможна проработка проблемы в исполнении еще до начала исполнения решения.58Дисфункциональные последствия конфликта, т.е.
условия, которые мешаютдостижению целей:а) неудовлетворенность, рост текучести кадров и снижение производительности,б) меньшая степень сотрудничества в будущем,в) сильная преданность своей группе и непродуктивная конкуренция с другимигруппами организации,г) представление о другой стороне как о «враге», представление о своих целях как оположительных, а о целях другой стороны как об отрицательных,д) сокращение взаимодействия и общения между сторонами,е) увеличение враждебности между сторонами,ж) придание большого значения «победе» в конфликте, чем решению реальнойпроблемы.Способы управление конфликтной ситуацией. Способы управления конфликтнойситуацией можно разделить на 2 категории: структурные и межличностные.Структурные методы. Разъяснение требований к работе.
Руководитель обязан четкоизложить подчиненным предъявляемые к ним требования, а так же разъяснить требования,правила и процедуры работы, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника иподразделения, какую и кто получает и представляет информацию, определить системуполномочий и ответственности.Координированные и интегрированные механизмы. Один из самых распространенныхкоординационных механизмов - установление иерархии полномочий, что упорядочиваетвзаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтнойситуацией.
Интеграционные механизмы, такие, как управленческая иерархия, использованиесвязующихмежфункциональныхслужб,целевые группы, совещания междуподразделениями, оправдывают себя для управления конфликтной ситуацией.Общеорганизационные комплексные цели. Установление таких целей перед различнымиструктурными подразделениями или группами сотрудников позволяет скоординироватьдействия для достижения общей цели, поскольку для эффективного осуществления такихцелей требуется тесное взаимодействие и сотрудничество всех участников.Структура системы вознаграждений.
Оказывая влияние на поведение людей спомощью вознаграждения, можно избежать дисфункциональных последствий конфликта.Система вознаграждений должна быть построена таким образом, чтобы поощрять людей,которые вносят свой вклад в достижение общих целей, комплексно подходят к решениюпроблемы и штрафовать группы отдельных лиц за неконструктивное поведение. Могутприменяться разнообразные методы поощрения:-вынесение благодарности,-премия, признание,-повышение по службе.Межличностные методы. Межличностные методы управления конфликтнымиситуациями основываются на выборе определенного стиля поведения, учитывающего 3компонента:-собственный стиль,-стиль других вовлеченных в конфликт людей,-природу самого конфликта.Стиль поведения в конфликтной ситуации.
Стиль поведения любого человека вконфликте определяется: мерой удовлетворения собственных интересов, активностью илипассивностьюдействий,меройудовлетворенияинтересовдругойстороны,индивидуальными или совместными действиями.Выделяют пять стилей поведения в конфликтной ситуации:-конкуренция как стремление, активно и индивидуально действуя, добитьсяудовлетворения своих интересов в ущерб интересам другой стороны,59-приспособление, означающее в противоположность соперничеству принесение вжертву собственных интересов ради интересов другой стороны,-компромисс как метод взаимных уступок,-уклонение, для которого характерно отсутствие как стремления к кооперации, так итенденции к достижению собственных целей,-сотрудничество, когда принимаются решения, полностью удовлетворяющие интересыобеих сторон.Разберем каждый из этих стилей.При уклонении от конфликта в проигрыше остаются обе стороны.
В случае выборастилей конкуренции и приспособления один из участников остается в выигрыше, а другойпроигрывает. При использовании стиля компромисса существует опасность неиспользованиявсех возможных альтернатив для разрешения конфликта, особенно на ранних его стадиях.Обе стороны выигрывают лишь в ситуации сотрудничества, когда удовлетворяютсяинтересы обеих сторон. Однако этот стиль является наиболее трудным, поскольку длясовместного принятия решений требуются определенные усилия и время, а самое главное обоюдное желание для разрешения конфликта.Реализация стиля сотрудничества может происходить по следующему плану:-определить проблему как совокупность целей,-определить приемлемые для всех сторон решения,-сосредоточить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны,-создать атмосферу доверия, увеличив взаимное сотрудничество и обмен информацией,-соблюдать благоприятную атмосферу общения, проявляя симпатию и расположение кдругой стороне,-выслушивать мнение другой стороны без проявления недоброжелательства и неугрожая.Метод управления конфликтом с помощью стиля сотрудничества приводит коптимальному решению вопроса.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
