Диссертация (1152734), страница 26

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 26)

Выделение таких сотрудников на основе их выдающихся показателейработы, наличия высоко уровня развития компетенций и при необходимости психологических характеристик является необходимым для данной компании.Для привлечения талантливой молодежи в компанию предлагается проводить специальные Олимпиады среди учащихся колледжей и ВУЗов, готовящихвыпускников по требуемым для компании специальностям (таблицы 3.2.1 и 3.2.2),брать их на учебные стажировки и практики.Такая работа позволяет выбрать подходящих молодых талантливых специалистов для последующего возможного набора на учебную практику или стажировку.Таблица 3.2.1 – Возможный общий план проведения специальной Олимпиады длявыявления талантливой молодёжи, с целью дальнейшего привлечения их для работы в компанииЭтап 1Планирование количества и качества молодых сотрудников, необходимыхдля компанииЭтап 2Создание системы измерения показателей учащихся, для соотнесения по качественным категориямЭтап 3Выявление и анализ подходящих учебных заведений, с целью проведения вних специальной Олимпиады, для выявления талантливой молодёжиЭтап 4Организационные мероприятия, связанные с подготовкой и проведениемспециальной ОлимпиадыЭтап 5Подведение результатов специальной ОлимпиадыЭтап 6Комплекс мер, основанный на результатах Олимпиады138Продвижение и развитиеТак же, как и увольнение персонала и наем дополнительного, система продвижения и развития персонала играет важную роль в работе любой организации.Для принятия решения о продвижении сотрудников в компании предлагается использовать многоступенчатую систему.В первую очередь предлагается использовать систему оценки потенциала сотрудников, что позволит выявить талантливых сотрудников.

Президент консалтинговой компании TalentStrategyGroup Марк Эффрон и старший менеджер по персоналу в PepsiCo Мириам Орт в своей книге «Управление талантами. Краткийкурс»215 для принятия решения о развитии и продвижении сотрудников предлагают использовать сетку «Результаты - потенциал» (таблица 3.2.3).Таблица 3.2.2 – Возможные результаты проведения каждого этапа по отборуталантливой молодёжи, в рамках проведения специальной Олимпиады, с цельюдальнейшего привлечения для работы в компанииЭтап 1Этап 2Этап 3Этап 4Этап 5Этап 6215Необходимо 30 человек с высокой оценкой, 50 человек со средней или высокой оценкой.Создание теста оценки знаний и способностей учащихся, балльной системыоценки, системы перевода баллов из количественной шкалы в качественную,например:0-50 баллов – низкий уровень;51-80 баллов – средний уровень;81-100 баллов – высокий уровеньАнализ 150 учреждений среднего специального и высшего образования, изних выбраны 3 колледжа и 2 ВУЗа необходимого профиля.Подписание договора с организациями, определение сроков и других условий проведения специальной Олимпиады.

Проведение специальной Олимпиады.Всего в Олимпиаде приняли участие 750 человек, из них 350 показали низкий уровень, 250 средний уровень, 150 высокий уровень.Награждение победителей и призёров Олимпиады, приглашение на собеседование в компанию для дальнейшего приёма на стажировки и учебныепрактики.Эффрон М., Орт М.

Управление талантами: краткий курс. – М.: Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2014. – 224 с.,с. 104.139Таблица 3.2.3 – Сетка «Результаты - потенциал»Результаты в Высокиединамике216СредниеНизкиеПОТЕНЦИАЛНИЗКИЙСтюард ГриффинХлоэ КитонМакс КаатикосЛинда ТорнтонМари-Пьер ДюмаРоберт СмитАлексис ВатанабеЛорен ДебюссиАлиса ДраконТомас ХилдонХуан-Карлос МесияУильям ШмидтСРЕДНИЙЛю ЖанРикардоАселероВЫСОКИЙДжо БобсонМэри-ЭлленЧанКристианаГомесЧарлз РейлиКак видно из таблицы 3.2.3, по одной оси измеряются результаты работы сотрудников (здесь еще раз следует подчеркнуть, что талантливые сотрудники показывают исключительные выдающиеся результаты по своим направлениям), а подругой потенциал продвижения в компании. При этом авторы подчёркивают, что«Говоря о потенциале, мы имеем в виду возможность продвижения до каких-тоуровней, а не определение таких базисных качеств, как социальные навыки, честолюбие, ценности и т.п.».217 Таким образом, следует оценивать не только какието отдельные качества, а дать максимально общую оценку потенциалу продвижения в компании.Измерение результативности работы рекомендуется осуществлять за последние три года работы, поскольку каждый конкретный год не всегда может датьобъективные результаты и может зависеть от внешних факторов ситуации нарынке.

При этом расчет вести по средней арифметической величине.При определении категории результатов, а именно: высокие, средние, низкие, руководству организации следует учитывать не только непосредственно результаты, но и размер инвестиций, который предполагается вложить в персонал.216Критерии высоких, средних и низких результатов определяются в каждой компании в соответствии сотраслевыми особенностями и местом компании на рынке.217Эффрон М., Орт М.

Управление талантами: краткий курс. – М.: Азбука Бизнес, Азбука-Аттикус, 2014. – 224 с.,с. 105.140В связи с этим пропорции распределения на высокий, средний и низкий результатмогут быть 20:60:20; 10:50:40 и др. варианты.Проанализировав сетку «Результат-потенциал», можно не только понять,кого из сотрудников необходимо «удерживать» в компании, но и можно и необходимо разработать план их развития (рисунок 3.2.4), который поможет создатьэффективную систему премирования, поощрения, развития и продвижения, атакже инвестиций в талантливый персонал, что увеличит человеческий капиталкомпании. На рисунке 3.2.4 представлен возможный план развития сотрудниковс учётом потенциала их работы (колонка «Потенциал»), то есть возможности прогрессировать и развиваться в данной компании, текущих результатов деятельности (строка «Результаты»), а также желания продолжать работать в данной компании (колонка «Интерес»).Также предлагается создать макет структуры подразделения компании, которое будет внедрено в систему продвижения и развития персонала (рисунок3.2.5).Сплошная линия означает, что сотрудник, предполагаемый в роли кандидата, замещающего должность, в высокой степени осведомлён о деятельности, производимой по должности замещаемого и при необходимости готов в короткиесроки её занять.Пунктирная линия означает, что сотрудник, предполагаемый в роли кандидата, замещающего должность, в средней степени осведомлён о деятельности,производимой по должности замещаемого, но при необходимости, с возможнымпериодом адаптации и повышения квалификации в среднесрочной перспективеготов её занять.Следует отметить, что для такой достаточно быстро развивающейся организации, как ГК «Пионер» будет актуально оценивать сотрудников более одногораза в год, поскольку только во время аттестации талантливых работников можноустановить, соответствуют ли инвестиции в талант полученным результатам, окупаются ли они, осуществляется ли увеличение человеческого капитала талантов.141ПотенциалРезультатыВысокиеСредниеНизкиеВысокийСреднийНизкийИнтересПётр ИвановсреднийОсновная зарплата – 30%, бонус 70%, инвестиции в развитие - 230%от средних, повышение в должности – даИван ПетровнизкийОсновная зарплата – 40%, бонус –60%, инвестиции в развитие – 120%от средних, повышение в должности - нетВиктор СтёпинвысокийОсновная зарплата – 40%, бонус –60%, инвестиции в развитие – 180%от средних, повышение в должности - даСемён ВасиннизкийОсновная зарплата – 60%, бонус –40%, инвестиции в развитие – 70%от средних, повышение в должности - нетВалерий ТоновсреднийОсновная зарплата – 80%, бонус –20%, инвестиции в развитие – 80%от средних, повышение в должности - нетИнтересКирилл СмирноввысокийОсновная зарплата – 35%, бонус - 65%,инвестиции в развитие - 180% от средних, повышение в должности – даИнтересСергей СветловвысокийОсновная зарплата – 40%, бонус –60%, инвестиции в развитие – 70%от средних, повышение в должности - нетВлад КузнецовсреднийОсновная зарплата – 50%, бонус –50%, инвестиции в развитие – 50%от средних, повышение в должности - нетВиктор ШатровнизкийОсновная зарплата – 55%, бонус –45%, инвестиции в развитие – 25%от средних, повышение в должности - нетБорис АндрееввысокийОсновная зарплата – 45%, бонус –55%, инвестиции в развитие – 70%от средних, повышение в должности - нетАнатолий КатиннизкийОсновная зарплата – 90%, бонус –10%, инвестиции в развитие – нет,повышение в должности - нетАлексей СтоловсреднийОсновная зарплата – 40%, бонус - 60%,инвестиции в развитие - 130% от средних, повышение в должности – обдуматьСтепан ИльиннизкийОсновная зарплата – 65%, бонус - 35%,инвестиции в развитие - 70% от средних,повышение в должности – нетИгорь ПечкинсреднийОсновная зарплата – 60%, бонус - 40%,инвестиции в развитие - 125% от средних, повышение в должности – нетСемён ТопороввысокийОсновная зарплата – 55%, бонус – 45%,инвестиции в развитие – 100% от средних, повышение в должности - нетРисунок 3.2.4 – План развития сотрудников с учётом уровня их результатов, потенциала и намерений продолжать работу вкомпании (инвестиции в талантливый персонал)142Директор по рекламеИванов И.И.Начальник департаментапо связям с общественностьюПетров П.П.Руководитель отделаВолков В.В.Начальник департаментапо работе с госорганамиСмирнов С.С.Руководитель отделаТарасов Т.Т.Начальник департаментапо дизайну и мерчендайзингуКабанов К.К.Руководитель отделаАндреев А.А.Руководитель отделаГрачёв Г.Г.Рисунок 3.2.5 – Примерная схема продвижения персонала в подразделении компании143После создания схемы структуры компании представляется необходимымсоздать систему персональной мотивации сотрудников.

Характеристики

Список файлов диссертации