Диссертация (1152734), страница 27
Текст из файла (страница 27)
Для этого необходимопровести анализ материальной составляющей218 данных форм поощрения (затраты на формы поощрений) и проранжировать их по затратам в месяц.Проведенный автором анализ показал, что материальные затраты на существующие в организации формы поощрения (см. рисунок 3.2.6) распределилисьследующим образом:бонус к зарплатебесплатные обедыфитнес-центрполис дополнительногомедицинского страхованияморальное поощрение*в виде грамоты,помещение на доскулучших сотрудникови др.Формы поощрениясотрудниковпроезд на транспортеобучение (повышение квалификации, участие в профильных семинарах и тренингах,содействие получению дополнительного образования)путёвки на курорт для сотрудника, членов его семьи и детейбилеты в театр, музей идр.
культурноразвлекательные заведениядополнительный оплачиваемый отпускРисунок 3.2.6 – Возможные формы поощрения сотрудников1. Бонус к зарплате;2. Полис дополнительного медицинского страхования;3. Обучение (повышение квалификации, участие в профильных семинарах итренингах, содействие получению дополнительного);4.
Путёвки на курорт для сотрудника, членов его семьи и детей;5. Бесплатные обеды;6. Дополнительный оплачиваемый отпуск;218Величина непосредственных материальных затрат на каждую форму поощрения является конфиденциальной.Анализ был предоставлен организации.1447.
Проезд на транспорте;8. Фитнес-центр;9. Билеты в театр, музей и др. культурно-развлекательные заведения;10.Моральное поощрение в виде грамоты, помещение на доску лучших сотрудников и др.Далее предлагается дать возможность сотрудникам компании самим выбрать форму поощрения, наиболее выгодную для них, т.е. использовать модель«кафетерия». Для этого составляется анкета выбора форм поощрения (рис. 3.2.7).Для каждой из форм поощрения предлагаются 3 вида программ: экономный,средней затратности и наиболее затратный. Так же предлагается ввести баллы, согласно которым каждый сотрудник может сам для себя выбрать форму поощрения и программу к ней, при этом неизрасходованные баллы можно либо отложитьна следующий год, либо их монетизировать.Следует иметь в виду, что универсального варианта форм поощрения работников (социального или компенсационного пакета) не существует.
Его величина и состав варьируются в зависимости от численности и состава сотрудников,финансовых возможностей компании, особенностей организационной культуры,позиции акционеров, региональных различий и др. Кроме того, обычно дорогостоящие компенсации предоставляются сотрудникам через определенный периодвремени работы в компании. Для привлечения работников в компанию, необходимо информацию о формах поощрения предоставлять СМИ, размещать на корпоративном сайте и др.До настоящего времени в ГК «Пионер» для каждой должности был сформирован свой социальный пакет. Например, для начальника отдела сопровожденияпредполагался социальный пакет в виде:оплата мобильного и проезда;перспективы карьерного роста.145АНКЕТА ПРЕДПОЧТЕНИЙ СОТРУДНИКА ОПРЕДЕЛЁННЫМ ФОРМАМ ПООЩРЕНИЯСотрудник: Пётр ИвановДолжность: Старший инженерКоличество баллов: 25№ Форма поощренияПрограммы поощрения2191Стоимость 2Стоимость 3Стоимостьв баллахв баллахв баллах1.
Бонус к зарплатеХ 512202. Путёвки на курорт для сотрудника, членов его37Х 12семьи и детей3. Бесплатные обеды1Х 234. Дополнительный оплачиваемый отпуск2465. Проезд на транспортХ 1236. Билеты в театр, музей и др. культурноразвлекательные заведения1237. Полис дополнительного медицинского страхования1Х 24Всего потрачено балловНе израсходовано балловНеизрасходованные баллы перенести на следующий годМонетизировать неизрасходованные баллы из расчёта 2 балла – 1 тыс.
руб. в мес.Всего512212223ХРисунок 3.2.7 – Анкета, заполняемая сотрудниками, для определения наиболее подходящей формы поощрения219Программы поощрения: 1 – менее затратный вариант; 2 – средне затратный вариант; 3 – наиболее затратный вариант146Для ведущего администратора коммерческой службы (CRM) предлагается:оклад + премиальный фонд;корпоративные курсы английского языка, обучение по профильномунаправлению.Возможность использование форм поощрения, представленных на рисунке3.2.6, по системе «кафетерия» для повышения мотивации сотрудников, была положительно оценена руководством компании как элемент системы управленияталантами.Заключительным этапом системы управления талантами в компании должна быть оценка человеческого капитала компании, согласно одной из методик,рассмотренных в разделе 1.3.Таким образом, система управления талантами, встроенная в системууправления персоналом и бизнес-стратегию компании, будет выглядеть следующим образом (см. рисунок 3.2.8).Ее внедрение будет способствовать повышению эффективности работы талантливых сотрудников и организации в целом.Проведенные в третьей главе исследования позволяют сделать следующиевыводы.В условиях инновационной экономики и необходимости усиления1.конкурентоспособности вузовнадо повысить их привлекательность с позицииподготовки и привлечения на работу профессиональной талантливой молодежичерез анализ имеющегося кадрового потенциала вузов с определения текущей иперспективной потребности в НПР, а также с целью эффективногоиспользова-ния кадрового резерва; усиление функции мотивации и стимулирования талантливых сотрудников; формирование системы наставничества которая способствовалабыпередачекорпоративнойкультуры,методическогопедагогического опыта молодым преподавателям и др.инаучно-147Факторы влияния на систему управления талантамиБизнес-стратегияОрганизационная культураСистема управления талантамиОценка персоналаНайм иувольнениеОценка потенциалаОтбор талантливыхсотрудниковПродвижение и развитиеОценка человеческого капиталакомпаниии инвестицийСистемаперсональноймотив человеческийкапиталкомвациипанииПовышение эффективности работыталантливых сотрудников и компании в целомНетКонтрольДаРисунок 3.2.8 – Предлагаемая схема системы управления талантами для ГК «Пионер»2.В условиях инновационной экономики и необходимости усиленияконкурентоспособности вузовнадо повысить их привлекательность с позицииподготовки и привлечения на работу профессиональной талантливой молодежичерез анализ имеющегося кадрового потенциала вузов с определения текущей иперспективной потребности в НПР, а также с целью эффективногоиспользова-148ния кадрового резерва; усиление функции мотивации и стимулирования талантливых сотрудников; формирование системы наставничества которая способствовалабыпередачекорпоративнойкультуры,методическогоинаучно-педагогического опыта молодым преподавателям и др.3.Подбор решения о форме и конкретных направлениях управления та-лантами в организации следует осуществлять в соответствии со спецификой стратегии, задачами и организационной культурой компании.4.Для выявления, привлечения и закрепления талантливых специали-стов управление персоналом в организации осуществлять на основе принциповмеритократии.5.На основе имеющегося опыта и лучших практик отечественных и за-рубежных компаний в области управления талантами для ЗАО «ГК Пионер» быларазработана система управления талантами, встроенная в систему управленияперсоналом и бизнес-стратегию компании с учетом вышеизложенных факторов.149ЗаключениеПроведенное исследование позволяет сделать следующие выводы.1.Рабочая сила – одно из базовых понятий, которое является наиболееисследованным отечественными и зарубежными специалистами.Анализ существующих взглядов на категорию «рабочая сила» позволил сделать вывод, что и отечественными и зарубежными специалистами рабочая силарассматривается с двух сторон, т.е.
существует два подхода:со стороны выявления сущности рабочей силы (рабочая сила как спо-собность к труду);со стороны категорий населения (экономически активное население,занятые и т.д.).Анализ подходов к управлению рабочей силой, которые сложились за прошедший период, в отечественной и зарубежной литературе показал, что изменения в подходах происходили из-за изменений в экономических условиях (научнотехнический прогресс и, следовательно, изменения в технике и технологии), вуправлении (появление новых информационных технологий) и т.д.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
