Диссертация (1152734), страница 10
Текст из файла (страница 10)
Сотрудники компании по личной инициативе или по направлению менеджеравыбирают из базы внутренних тренингов и семинаров необходимые им программы. Каждый сотрудник имеет право на участие в двух тренингах на протяжениигода. Все тренинги проводят сотрудники компании, прошедшие специальнуюподготовку для тренеров.Еще один интересный пример компании, где управлению талантами уделяется особое место, оно выделено в качестве важнейшего стратегического направ-Howell Ward . Talent Equity Special Edition.
Управление талантами: опыт бизнеса и государства. A talentequity institute publication. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.wardhowell.com (дата обращения27.11.2013); Официальный сайт компании Human Capital Management & Competence Center. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://hcmcc.net (дата обращения 27.11.2013); Ким А. Управление талантами: как и зачем? [Электронный ресурс].
– Режим доступа: http://hcmcc.net/ru/section/3/news/6 (дата обращения 25.11.2013).9051ления. Это компания Coca-Cola Hellenic.91 Хотя первый департамент, занимающийся исключительно талантами, появился в 2010 году в Coca-Cola HBC Eurasia.Внутри компании широкое применение нашел термин Hi-Po – высокопотенциальный работник. Так называют таланты. По мнению специалистов компании,талант складывается из таких компонентов, как:92Результативность (Perfomance);Способность к обучению (Learning Agility);Следование ценностям компании (Values);Мотивации и Амбиции.Компания использует следующие методы развития талантов, а именно:1. Программа ускоренного развития (Fast Forward) – направлена на выявле-ние, развитие и удержание талантов, включающая два основных этапа:FF1 – развитие от специалиста до супервайзера;FF2 – развитие от супервайзера до менеджера.При этом инструментами программы ускоренного развития являются:70% - проекты, погружение в бизнес;20% - коучинг, shadowing93 и работа с ментором;10% - тренинги.2.
People Development Forum - ежегодная оценка сотрудников, предполагающая анализ результатов и потенциала работников. При этом большое внимание уделяется так называемым ключевым людям, т.е. тем, в которых компаниязаинтересована: «Right people in Right place – Ключевые сотрудники на ключевыхпозициях».91См.: Управление талантами в Coca-Cola Hellenic. [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://hrportal.ru/blog/upravlenie-talantami-v-coca-cola-hellenic (дата обращения 15.02.2015).92Шибанова Л. Coca-Cola Hellenic: мы верим в инвестиции в таланты.
[Электронный ресурс] – Режим доступа:http://hradvisor71.blogspot.ru/2015/04/coca-cola-hellenic.html (дата обращения 15.02.2015).93Job shadowing - один из самых популярных методов обучения и развития персонала за рубежом, предполагает,что обучающийся наблюдает за работой и взаимодействует с опытным специалистом, причем происходит это прямо на рабочем месте. Он получает возможность узнать, какие знания, навыки и характеристики нужны для даннойпозиции. – См.: Толстая Н.
Что вам необходимо знать о job shadowing? [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://www.trainings.ru/library/articles/?id=7115 (дата обращения 16.02.2015).523. Особый акцент в компании делается на руководителей-лидеров, посколькуони могут оценить «насколько талантливы … подчиненные и создать здоровуюконкуренцию внутри своей команды».94Именно эти направления, а также вовлеченность и мотивация, по мнениюспециалистов компании, способствуют удержанию талантов, которые, в своюочередь, ведут «компанию к новым вершинам».Из отечественных компаний опыт управления талантами как направленияуправления персоналом имеют, в частности, следующие компании. Например,кадровая политика Госкорпорации «Росатом» имеет направление «Таланты Росатома» – модульную программу развития перспективных специалистов и руководителей начального звена, обладающих высоким потенциалом.
Принятие участиев отборе в «Таланты Росатома» можно по принципу самовыдвижения».95 Приэтом предполагается «комплексная оценка эффективности и управленческого потенциала кандидатов», которые хотели бы профессионально развиваться.Компания «Северсталь» пошла по другому пути, формируя свой подход ксистеме управления талантами. Ее путь можно назвать: «из корпоративного университета к системе управления талантами».96 Созданный в 2002 году и являвшийся одним из первых в России, корпоративный университет «Северсталь» в2010 году был преобразован в Управление по привлечению и развитию персонал,объединяющий все направления HR менеджмента, связанные с управлением талантами, а именно: привлечение, подбор, адаптация, управление результативностью, обучение и развитие, управление преемственностью, что позволило вернутькорпоративный университет «внутрь бизнеса», связать с бизнес стратегией.
97Рассмотренный опыт отечественных и зарубежных организаций показывает,что сегодня управление талантами рассматривается как совокупность инструментов управления персоналом, которая позволяет решать компании целый ряд про94Шибанова Л. Coca-Cola Hellenic: мы верим в инвестиции в таланты. [Электронный ресурс] – Режим доступа:http://hradvisor71.blogspot.ru/2015/04/coca-cola-hellenic.html (дата обращения 15.02.2015).95Кадровый резерв Росатома.
[Электронный ресурс] – Режим доступа:http://www.rosatom.ru/employee/sotrudnikam/kariernie_vozmozhnosti/candidatespool/ (дата обращения 18.02.2015).96Из корпоративного университета к системе управления талантами: опыт «Северсталь». [Электронный ресурс] –Режим доступа: http://www.trainings.ru/library/articles/?id=13793 (Дата обращения 10.02.2015).97Там же53блем, в первую очередь по привлечению, использованию, а главное, по воспроизводству тех качеств сотрудников, которые повышают их трудовой потенциал икоторые необходимы для эффективной работы организации.
«Это означает, чтоуправление талантами, прежде всего, должно быть направлено на мотивацию истимулирование творческой активности и инновационной деятельности сотрудников».98Анализ исследований отечественных и зарубежных специалистов в областиуправления персоналом и управления талантами позволяет выделить ряд отличийэтих категорий, хотя в любом случае управление талантами включается в управление персоналом.99Управление персоналом предполагает формальную постановку задачи иразделение персонала по традиционным категориям: руководители, специалисты,служащие, рабочие.Управление талантами в рамках управления персоналом предполагает:провоцирование новых идей;разделение персонала, кроме традиционных категорий, на группы покритериям: уровень компетенций, эффективность трудовой деятельности, трудовой потенциал;выявление сотрудников, наиболее значимых, ценных для организа-ции, которых необходимо удерживать, развивать, мотивировать и стимулировать98Сидоров Н.В.
Экономика знаний и управление талантами// «Инновационные доминанты социальной сферы»:материалы ежегодной международной научно-практической конференции по проблемам социально-трудовых отношений. 14 заседание. 30 мая 2014 г./ ред. колл.: А.А.Федченко, А.П. Арзамасцева; ФГБОУ ВПО «Воронежскийгосударственный университет»; Межрегиональная общественная организация «Академия труда и занятости».
–Воронеж: Воронежский государственный педагогический университет, 2014. – 210 с., с. 159-162.99См., например: Мадьярова В.К. Современные тенденции в управлении персоналом: акцент на таланты. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.nauteh-journal.ru/index.php/ru/---ep13-03/827-a (Дата обращения18.12.2015);Чебышева Е. Что такое управление талантами. [Электронный ресурс].
- Режим доступа:http://www.lanit-consulting.ru/services/hr/lib/access/all/7 (Дата обращения 18.12.2015); Экселрод Э., Майклз Э.,Хэндфилд-Джонс Х. Война за таланты. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. – 280 с.: Муртазин Р.Р., Луцкина В.В.Фокус–наталанты.[Электронныйресурс].Режимдоступа:http://iteam.ru/publications/human/section_67/article_3013 (Дата обращения 18.12.2015).54для достижения целей организации;распределение инвестиций в человеческий капитал персонала целе-вым образом, что позволяет оптимизировать затраты для получения результата.1.3.Инвестиции в человеческий капитал организации и его оценкаВ разрезе темы исследования и разработки методики управления талантамиорганизации необходимо рассмотреть вопрос о человеческом капитале организации, поскольку формирование талантов должно способствовать развитию человеческого капитала организации.В разделе 1.2 было использовано определение человеческого капитала какпересчитанной в денежный эквивалент совокупности знаний, умений, навыков,использующихся для удовлетворения многообразных потребностей человека иобщества в целом.Следует иметь в виду, что на уровне организации, по мнению АрмстронгаМ., человеческий капитал является одним из составляющих интеллектуальногокапитала организации и включает «знания, умения и способности работниковорганизации».100 Также составляющими интеллектуального капитала организации являются:«социальный капитал – запасы и перемещение знаний, возникающиеблагодаря сети взаимоотношений внутри и вне организации;организационный капитал – определяется как институализированноезнание, которым владеет организация и которое хранится в базах данных, инструкциях и т.д.
Его часто называют структурным капиталом, но Юндт М. предпочитает говорить об организационном капитале, потому что, доказывает он, этот100Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е издание. – СПб.: Питер, 2004. – 832 с., с. 64.55термин более отчетливо указывает на то, что это знания, которыми организациядействительно владеет».101На наш взгляд, можно согласиться с тем, что «Такая трехчастная концепция интеллектуального капитала указывает на то, что, хотя вырабатывают, сохраняют и используют знания отдельные люди (человеческий капитал), эти знания расширяются путем взаимодействия между людьми (социальный капитал), врезультате чего создается институциализированное знание, которым владеет организация (организационный капитал)».102 При этом следует отметить, что знания отдельных людей фиксируются через процесс управления знаниями, под которым понимается «любой процесс или практика создания, приобретения, овладения, распределения и использования знаний, где бы они не находились, который увеличивает знания и показатели труда в организации».103 Современноеуправление знаниями предполагает, что необходимо так преобразовать имеющиеся ресурсы знаний в организации (а они могут храниться различным образом, в частности: в базах данных, составленных отчетах, стратегических и нормативных документах, в библиотеках, имеющихся в организации инструкциях),чтобы они были выявлены и распространены, чтобы произошел обмен знаниямимежду работниками, чтобы эти знания их связывали, чтобы полученная информация активно использовалась.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
