Диссертация (1152705), страница 9

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 9)

В силу своих знаний иностранец вошел в число лиц, наиболееприближенных к руководителю компании, который предпочитал советоватьсяименно с ним, что было болезненно и даже превратно понято другимисотрудниками.Ошибки руководства компании, неподготовленность коллектива к работе синостранцами,отсутствиекакой-либоподготовкисамогосотрудникакроссийским реалиям дали свои плоды. Очевидно, что даже краткий курс обособенностяхведениябизнесавРоссии,культурныхразличияхизаинтересованность самого сотрудника в изучении страны, в которой оннамеревался работать, могли бы изменить ситуацию.Другим примером сложности адаптационного периода и неудач экспатов вРоссииявляетсянепониманиеимироссийскойбизнес-специфики.Доказательством данного факта служит увольнение итальянца Джанни Мэлли сдолжности генеральногодиректора Звенигородского хлебногокомбината,входящего в состав Сибирского Аграрного Холдинга (САХ) [11, 37, 42].Иностранный специалист имел большой опыт в хлебопекарном бизнесе, являясьна тот момент совладельцем двух хлебозаводов и сети пекарен в Италии.

Он смогвесьма успешно установить и наладить новое итальянское хлебопекарноеоборудование на предприятии, что позволило увеличить в 2 раза мощности иснизить себестоимость производства. Однако непонимание экспатом спецификироссийской культуры и функционирования российского рынка явилось причинойвыбора неверного стиля управления компанией. Причиной увольнения, по словампредседателя совета директоров САХ Павла Скурихина, стал тот факт, чтоиностранному специалисту оказалось не под силу осуществлять оперативноеруководствопредприятиемнароссийскомстратегических ошибок в области маркетинга.рынке,иондопустилряд49Если руководство и кадровая службы не уделяют должного вниманияадаптационному управлению в мультикультурных коллективах, то компанияможет понести большие убытки.

По оценкам экспертов [26], потери, например,иностранной дочерней компании в России, которые возникают вследствие слабойадаптации зарубежных топ-менеджеров, могут составлять от 40 до 250 тысячдолларов и более. Эти суммы включают в себя затраты на первоначальноеобучение,оплатутранспортныхрасходов,снижениеуправленческойпроизводительности труда, но не учитывают снижения эффективности работысамой иностранной дочерней компании, а, следовательно, потери могут, на самомделе, увеличиваться кратно. Так, Рощин С.Ю.

и Солнцев С.А. [74, с. 174-175]утверждают, что процент неудач, постигших иностранных менеджеров в процессеих адаптации в мире, колеблется от 15 до 40%.Исследования показывают также, что от 16 до 40% экспатов [110],направленных для выполнения определенного вида работы в развитые страны,возвращаются ранее срока окончания контракта, и почти 70% тех, кто работал вразвивающихся странах.Притом, что статистика, отражающая рейтинг неудач иностранныхспециалистов в зависимости от их национальности, отсутствует, можно говорить отипичности проблем всех компаний, привлекающих экспатов для трудовойдеятельности.

Например, почти треть британских экспатов (28%) покидают местаработы в зарубежных компаниях ранее оговоренного срока [110]. При этомсредние затраты, связанные с досрочным возвращением или увольнением экспата,почти втрое выше размера его годовой зарплаты. По экспертным оценкамстоимость неудачи иностранного специалиста от 250 000 долл. до 1 млн. долларовСША [104].Исследования Р.Л. Танг [135, 136], основанные на опыте ведущихтранснациональных корпораций США, Европы и Японии, показывают, что 76%американских корпораций имеют от 10% до 20% случаев неудачной адаптации50экспатов, что выступает причиной их последующего досрочного возвращения народину, а 7% американских компаний имеют от 20% и более неудачмеждународных назначений сотрудников.

Исследования ученого показали также,что у американских специалистов гораздо чаще происходят сложности садаптацией и, как следствие, дальнейшие провалы проектов за рубежом, нежели уэкспатов-представителей компаний Европы и Японии. Данные результатовисследований приведены в таблице ниже (таблица 5).Таблица 5 - Показатели неудач и досрочного возвращения экспатовДоля неудач досрочного возвращения, %Доля компаний, %Американские международные компании20-40710-2069< 1024Европейские международные компании11-1536-1038<559Японские международные компании11-19146-1010<576Источник: Составлено автором по данным [103, 104]Опрос экспатов, досрочно вернувшихся из международных назначений,выявил основные причины досрочного прерывания контрактов (таблица 6).Отличия в оценке менеджерами различных национальных культур важностипричин объясняется, по мнению Танг, статусом экспатов и отношением ксемейным ценностям.

Результаты исследований, проведенных другими авторами,51подтверждают полученные выводы. По имеющимся данным, 60% [131] всехнеудач экспатов вызваны различными семейными обстоятельствами, 27% изкоторых связаны со сложностью адаптации партнеров.Полная адаптация экспата к чужой культуре возможна лишь в том случае,если система адаптационного управления учитывает все аспекты адаптационногопроцесса (психологический, социокультурный и экономический), которые должныбытьскоординированыисбалансированы.Следовательно,менеджментукомпаний и службе управления персоналом следует уделять особенное вниманиетонкостям организации кросс-культурной адаптации иностранных специалистов.Таблица 6 - Рейтинг причин неудач экспатов№АмериканскиеменеджерыЯпонские менеджерыЕвропейские менеджеры1неспособностьпартнера/супругаприспособиться к новойсреденеспособность самогоэкспата приспособиться кновой средедругие проблемы в семьепрофессиональныесложности, недостатокзнаний для решения задачи принятия решенийсложности в новой средеи окружениинеспособностьпартнера/супруга приспособиться кновой среде2345эмоциональные иличностные качестваэкспатапрофессиональныесложности, недостатокзнаний для решения задачи принятия решенийличные илиэмоциональные проблемыотсутствие техническойкомпетенциинеспособность партнера/супруга приспособитьсяк новой средеЭффективное управление адаптационными процессами участников кросскультурных коллективов, в частности, иностранных сотрудников-экспатов,заключается в грамотно организованных процедурах и программах, используемыхв компании с целью улучшения кросс-культурного взаимодействия.

Управлениеэкспатами – сложная и многостороння задача для менеджмента. В целяхповышенияэффективностиуправленияадаптациейсотрудниковкросс-культурных коллективов, руководству необходимо обратить особое внимание на52следующие основные факторы:1)кросс-культурная адаптация;2)тщательный подбор кандидатов для международных направлений;3)обучение;4)оценка;5)мотивация;6)репатриация/окончание проекта.Рассмотрим каждый фактор более подробно.Кросс-культурная адаптация самого сотрудника и членов его семьи являетсяодним из основополагающих факторов успеха самого назначения.

Неспособностьже к адаптации в новой культурной среде, является главной причиной неудач.Конечно, компания должна позаботиться о плавной адаптации и сглаживанииэффекта культурного шока, когда человек находится в состоянии растерянности ибеспомощности, являющееся последствием ввиду дезориентации в чужойкультуре,изменениипривычногоуклада,потерисложившихсябазовыхсоставляющих повседневной жизни.Основной целью адаптации является детальное ознакомление с коллективоми новыми обязанностями, новой культурной средой, усвоение стереотиповповедения, затем дальнейшая ассимиляция, выражающаяся в приспособлении ксреде и, наконец, в идеальном случае, идентификация – отождествлениеличностных интересов и целей с общими целями коллектива и организации.Процесс адаптации должен быть профессионально организован и упрощендля сотрудника, поэтому служба управления персоналом и другие сотрудники,вовлеченные в процессы адаптации экспатов, должны четко понимать свою роль иместо в системе управления адаптацией [40, 30; 99, с.

108].Подбор кандидатов для международных направлений также должен бытьотлажен, т.к. их правильный выбор критически важен для успеха. Важноучитывать следующие параметры при выборе кандидатов для того или иного53направления:возможность относительно легкой адаптации на новом месте;предыдущийопытучастиявмеждународныхпроектах(дополнительный плюс, т.к.

у сотрудника уже есть навыки кросс-культурнойкомпетентности или отдельные компетенции) и скорость процесса аккультурации;семейноеположение(наличиемаленькихдетей,работающихсупругов);общая направленность личности (компания нуждается в людях ссильной ориентацией на результат).Практика показывает, что экспаты привлекаются чаще на временныепроекты или на определенных стадиях проектов. Обычно привлечение экспатовпроисходит на стадиях запуска проекта или для помощи и «поддержкистремительно развивающихся бизнес-направлений. Как только компания выходитна «расчетный» режим – устанавливается рутинная операционная деятельность,этихспециалистовлучшезаменятьлокальными(конечно,ихнужнозаблаговременно отобрать и подготовить)» [12].Перед тем как направить экспата на тот или иной проект, кандидата ичленов его семьи необходимо подготовить, ведь они столкнутся не только сновыми задачами, но и с большой ответственностью.«Чтобы экспаты, действительно, стали проводниками линии компании наместах, они должны быть лидерами, высококлассными проектными менеджерамии менеджерами по управлению изменениями.

Для оттачивания лидерских навыковможно использовать различные инструменты в виде тренингов, помощинаставников, участия в проектных группах и др.» [68].Непростой задачей является объективная оценка деятельности иностранныхспециалистов. Трудности могут возникать даже при оценке сотрудников,находящихся на одинаковых позициях, но в разных странах, т.к. объем работ,уровень ответственности и количество подчиненных может разниться в54зависимости от локации. Ниже перечислены и некоторые другие возможныефакторы влияния на производительность сотрудника: незнание языка страны пребывания; адаптация к новым условиям; необходимость вносить коррективы в поведение, коммуникацию и пр.«Экспаты «заточены» под международные проекты, они часто «мигрируют»– от проекта к проекту, из страны в страну, поэтому их выделяют в отдельнуюкатегорию сотрудников» [68].

На практике чаще всего разрабатывается единаяполитика оплаты труда, льгот и бонусов для экспатов. Политика едина, сминимальными отклонениями в зависимости от страны назначения, в нейзарегламентированывсевопросы,касающиесяработы,втомчислевознаграждение. Компенсационная политика компании полностью зависит отстратегического плана организации, выполнения планов в текущем и предыдущемпериодах, бюджета, прогнозов прибыли от будущих проектов и множества другихнемаловажных факторов.Стандартный пакет, стимулирующий и обеспечивающий ротацию включаетв себя следующие льготы: компенсация затрат, связанных с переездом семьи; компенсация расходов по адаптации; помощь в найме жилья; обеспечение обучения детей.Перечисленные льготы покрывают весь период контракта. Завершениеконтракта подразумевает либо его продление в той же стране, либо возвращениесотрудника в свою страну, либо направление сотрудника на новую локацию длявыполнения следующего проекта.Завершение проекта является также не менее ответственным и важнымэтапом, чем его запуск.

Характеристики

Список файлов диссертации