Диссертация (1152674), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Следующей задачей, возникающей в процессе исследования,является выяснение форм, способов, объемов услуг, предаваемых компаниейорганизациям-аутсорсерам.Существенное влияние на принятие решения о передаче какой-то частибизнес-процессов на аутсорсинг является специфика АО «Воентелеком» каккомпании, функционирующей в области обороноспособности страны. Этонакладывает определенные ограничения, связанные с режимом секретности иограничения доступа сторонних организаций к технологическим процессам,реализуемым компанией. Вместе с тем исследуемая организация представляетсобой коммерческое предприятие, и вопросы рентабельности также находятся вполе пристального внимания менеджмента.Помимоуказанныхконцептуальныхвопросов,сопровождающихуправленческое решение при выборе формы аутсорсинга, перед менеджментом АО«Воентелеком» возникает ряд частных проблем, к числу которых автор относит:- определение целесообразности и порядка выделения какой-либо функции100на аутсорсинг;- отбор компании-аутсорсера;- управленческие проблемы в процессе выделения собственных бизнес–единиц для использования их услуг в будущем в качестве аутсорсинговых;- режим секретности, сопровождающий передачу функций на аутсорсинг;- определение качества сервиса.При этом автор отмечает, что перечисленные задачи, как правило, являютсявзаимосвязанными.
Так, к примеру, выделение собственных бизнес-единиц дляиспользования их услуг в будущем в качестве аутсорсинговых чаще всегообусловлено режимом секретности.В целом при обсуждении варианта аутсорсинговой схемы менеджмент АО«Воентелеком» может столкнуться с двумя крайними ситуациями. Так, на рынкеможет быть достаточно много компаний – потенциальных аутсорсеров, способныхвыполнятьвыделяемуюфункцию.И,напротив,численностькомпаний-аутсорсеров, готовых включиться в реализацию выделяемой нааутсорсинг функции, крайне невысока, или они отсутствуют вовсе. По сути,описываемые ситуации отражают особенности стратегии поведения компании вусловиях неконкурентной и высококонкурентной среды.Рассмотрим ситуацию, при которой в регионе отсутствуют (за исключениемподразделений самого АО «Воентелеком») организации, способные и готовыевыполнять сервисную функцию по обслуживанию ИТ-инфраструктуры и техникисвязи, которую предполагается отдавать на аутсорсинг.
В этих условияхруководство компании обязывает одно из своих собственных подразделенийвыполнять задачи по обслуживанию средств ИТ-инфраструктуры и техники связиМОРФ.В ситуации выбора стратегии аутсорсинга на высококонкурентном рынкеменеджменту АО «Воентелеком» необходимо определить критерии выбораорганизации-аутсорсера из имеющихся альтернатив. Очевидно, что в каждомконкретном случае выполнение работ по сервисному обслуживанию средствИТ-инфраструктуры и техники связи будет определяться различными факторами.101К примеру, специфика деятельности потенциальной организации-аутсорсера,стильуправления,принятыйворганизации,степеньналаженностивзаимоотношений и другие факторы способны повлиять на выбор стратегииаутсорсинга.Однако автор считает необходимым выделить перечень критериев,являющихся общим, для выбора фирмы-аутсорсера. При этом предприятие –претендент на реализацию аутсорсинговой схемы обязано представить документы,подтверждающие достаточную профессиональную и техническую компетенцию,опыт выполнения аналогичных работ и репутацию.
Документы, характеризующиефинансовыересурсы,материальныеитехническиевозможностифирмы-аутсорсера, упростят принятие управленческого решения направленные накачественные и в срок исполненные обязательства по сервисному обслуживаниюИТ-инфраструктуры и техники.По мнению соискателя, фирма-аутсорсер не должна иметь задолженности по¬начисленным налогам, сборам и иным обязательным платежам в бюджеты любогуровня или государственные внебюджетные фонды за прошедший календарны鬬¬год, размер которой превышает двадцать пять процентов балансовой стоимост謬¬активов, определяемой по данным бухгалтерской отчетности за последни鬬¬завершенный отчетный период. Организация-аутсорсер обязана раскрыть в своей¬заявке на участие в тендере информацию в отношении всех собственников,включая конечных бенефициаров с приложением подтверждающих документов.Компания-претендент на осуществление аутсорсинговой сделки обязанаиметь в собственности основные виды механизмов и оборудования (в том числе¬офис и склад в субъекте Федерации), необходимые для выполнения сервисных¬¬работ.
Это оборудование должно быть исправным, находиться в рабочемсостоянии. Компания также может иметь доступ к необходимому оборудованию имеханизмам на основе лизинговых соглашений, договоров проката, аренды,соглашений о покупке и т.д.Важным, по нашему мнению, критерием является срок деятельностифирмы-претендента на рынке (в отрасли), который должен составлять не менее102пяти лет.Значимым критерием отбора представляется наличие у потенциальнойорганизации-аутсорсера опыта выполнения аналогичных работ. Очевидно, что чемболее опытной является фирма, тем меньше проблем возникнет в процессепроведения работ и претензий к качеству оказанной услуги. Автор считаетцелесообразным рассматривать в качестве участника сделки организации,обладающие опытом успешного участия за последние два года в реализациипроектов, по характеру и сложности сопоставимых с работами, предлагаемых каутсорсингу.Также на выбор организации-аутсорсера может повлиять отсутствие запоследние пять лет судебных споров, связанных с невыполнением (ненадлежащи쬬¬выполнением) обязательств по договорам, аналогичным по характеру с¬¬предлагаемой сделкой.Ранеенеоднократно«Воентелеком»,отмечалсяобусловленныйособыйрежимомхарактерсекретности.деятельностиВэтойАОсвязиорганизация-аутсорсер обязана иметь лицензию на право выполнения работ,осуществление мероприятий и (или) оказания услуг в области защиты¬государственнойтайны,¬¬связанныхсосведениями,составляющимигосударственную тайну со сроком окончания не ранее окончания предполагаемогоконтракта.
Организация должна иметь в штате собственное режимно-секретноеподразделение или иметь Договор об оказании (использовании) услуг по защит嬬государственной тайны.Имеющийся штат специалистов в организации-аутсорсере также имеетбольшое значение, поскольку качество имеющихся специалистов непосредственновлияет на сроки и качество работ. По мнению соискателя, необходимо, чтобы неменее 10% штатного персонала имели профильное высшее или среднеетехническое образование по одной из специальностей: автоматика и управление,информатикаивычислительнаятехника,информационнаябезопасность,приборостроение и оптотехника, электронная техника, радиотехника и связь,энергетика, энергетическое машиностроение и электротехника, комплексы,103системы и сети связи, автоматизированные системы обработки информации иуправления,программноеобеспечениевычислительнойтехникииавтоматизированных систем, радиосвязь, радиовещание и телевидение, сети связии системы коммутации, многоканальные телекоммуникационные системы,радиоэлектронные системы, программное обеспечение вычислительной техники иавтоматизированныхинформацииисистем,автоматизированныеуправления,испытанияисистемыэксплуатацияобработкитехникисвязи,электромеханика, техническая эксплуатация средств связи.Организация обязана иметь в составе штатных сотрудников специалистов,имеющих сертификат на техническую эксплуатацию и обслуживание изделияМ-479К (КМ-07Ф) ООО «Фактор ТС», монтаж, программирование и эксплуатациюоборудования серии «МиниКом» ЗАО «Информтехника и Связь».Отдельного внимания заслуживает наличие сертификата соответствиясистемы менеджмента качества ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ИСО 9001:2015).Рассмотренные критерии влияют на выбор компании-аутсосера и являютсязначимыми факторами механизма оценки эффективности аутсорсинга в процессепостроения ЦСО ИТ-инфрасгруктуры и техники связи МО.Рассуждая о целесообразных методиках принятия управленческих решенийменеджментом АО «Воентелеком» в части применения различных комбинацийаусорсинговых схем, автор предлагает разделить их на три группы: графическиеметоды, экспертные оценки и расчетные (экономические) методы.Графические методы, как следует из названия, построены на примененииграфиков и матриц.
Результаты анализа деятельности АО «Воентелеком»,проведенного ранее показали, что, в целом, компания представляет собойсовокупностьбизнес-единиц,способныхосуществлятьреализациюаутсорсинговых схем в различных комбинациях. Для качественной оценкиуправленческогорешенияотносительновопросаоцелесообразностиаутсорсинговой схемы автором предлагается использовать подход, предложенныйК. Нордстремом на основе модели МсКіnsу [50].По мнению соискателя, оси предлагаемой матрицы, с учетом указанной104специфики исследуемой компании целесообразно классифицировать по критериям«стратегическая важность» и «уровень компетенций бизнес-единицы».Подстратегическойважностьюавторомпонимаеткачественноеиколичественное состояние факторов реализации корпоративной стратегии АО«Воентелеком».
Очевидно, что рассматриваемый параметр представляет собойобобщающий показатель, состоящий из совокупности следующих частныххарактеристик:- требования государственного оборонного заказа;-обеспечениебесперебойнойработытелекоммуникационногооборудования, средств вычислительной техники и программных комплексов всоответствиисдокументированнымипроизводителямивозможностями(техническими характеристиками);- обеспечение технической и консультационной поддержки должностныхлиц – пользователей сервисов ИТ-инфраструктуры;- предупреждение вероятных отказов оборудования и программногообеспечения путем проведения своевременной диагностики и регламентнопрофилактического обслуживания;-своевременноеустранениевозникающихнеисправностейпутемпроведения ремонтно-восстановительных и пуско-наладочных работ;- соблюдение режима секретности;- фактор доходности.В свою очередь, на состояние параметра «уровень компетенций фирмы –потенциального аутсорсера», по мнению автора, оказывают влияние следующиефакторы:- наличие центра авторизации обращений пользователей;- наличие информационной системы управления инцидентами;- наличие Инженерного центра технических компетенций;- наличие инженерной сети с необходимой квалификацией.Обобщив вышесказанное, получаем двумерную систему классификации.Соискатель считает оптимальным выделять по каждому измерению три уровня105(низкий, средний, высокий).
Полученная матрица демонстрирует девятькомбинаций относительно выбора аутсорсинговой стратегии рисунок 3.1.1.Стратегическая важность / требования государственного оборонного заказа / обеспечение бесперебойной работытелекоммуникационного оборудования и др.ВысокийСредняяПолностью передаватьвсе функции нааутсорсингВозможна передачабольшей части функцийна аутсорсингНизкийаутсорсераУровень компетенций фирмы – потенциальногоНизкаяАутсорсинг невозможенСредняяВысокаяЧастично передаватьнекоторые функции нааутсорсингВыборочно передаватьчасть функции нааутсорсингВозможна передачаВозможна передачаотдельных функций наотдельных функций нааутсорсингАутсорсинг невозможенаутсорсингАутсорсинг невозможенИсточник: разработано авторомРисунок 3.1.1 – Матрица аутсорсинга АО «Воентелеком»Очевидным недостатком предложенного графического метода являетсяслишком общий характер рекомендаций с отсутствием указаний на какие-либоконкретныеуправленческиерешенияотносительноаутсорсинга.Однакопредложенный подход дает достаточно наглядное представление о сложившейсябизнес-ситуации и в совокупности с другими методами, о которых пойдет речьниже, позволит донести до менеджмента особенности стратегического положениякомпании.1063.2 Экономико-математическое моделирование механизма аутсорсингаЭффективная система управления компанией в сфере ИТ-услуг может бытьсформирована благодаря построению программы оказания услуг с принятием вовнимание ограниченности ресурсов компании и с принятием во вниманиезначимых запросов рынка касательно качества и количества предоставляемыхуслуг.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
