Диссертация (1152392), страница 16
Текст из файла (страница 16)
Выбор уровня зависит от его применения подразделениями, целиоценки и выбираемой области деятельности компании.3.Важен выбор времени определения показателя, поскольку оценкаорганизационной эффективности всегда делается на конкретный период времении долгосрочная эффективность может быть несовместима с краткосрочнойэффективностью.4.Важен выбор данных, по которым судят об эффективностиорганизации, поскольку по субъективным данным (интервью или ответы наопросник) организация может быть оценена как эффективная, в то время как пообъективным данным (организационным) – неэффективная.103По результатам исследования организационной культуры вьетнамскихкомпаний с помощью разработанной автором интегральной методики можносделать вывод о следующих её преимуществах:1.Позволяет провести анкетирование респондентов, независимо от ихстатуса и поэтому дает более точный результат исследования.2.Сохраняет персональную анонимность.3.Способствует уменьшению времени заполнения анкет.4.Позволяет объединить огромное количество информации и провестисравнение.5.Способствуетбыстромупроведениюсбораданныхиихпоследующему анализу.6.Позволяет проводить обработку данных с помощью стандартныхстатистических формул и сравнивать результаты исследования со схожимиисследованиями.7.Проста для сравнения данных и перевода выводов исследования.8.Дает быстрые результаты исследования.9.Обладает презентативностью данных.10.Результаты могут быть определены количественно, что усиливаетдоверие пользователей.11.Предлагает практические рекомендации по изменению культуры,которые можно связать с организационной деятельностью.12.Не требует от исследователей методологических знаний.13.Позволяетповторнопроводитьисследованиеиоцениватьдостоверность и надежность анализа.14.Показывает упрощенный способ установления связи между культуройи организационной эффективностью.15.Методика разработана как готовый продукт для использования.Несмотря на наличие вышеперечисленных преимуществ интегральнойметодики исследования организационной культуры, диссертантом выявленыследующие недостатки и допущения в методике:1041.Важные вопросы могут быть пропущены (исследование фокусируетсятолько на некоторых вопросах и концепциях).2.Неспособность респондентов читать и понимать вопросы в анкете(проблема понимания вопросов в анкете).3.Не обсуждается трактовка различных концепций, она остается навыбор респондента (существование различных значений концепции).4.Чувствительность к качеству вопросов (общественно желаемыеответы).5.Невозможность провести анализ в прошлом.6.Требует от исследователя обладания навыками в формулированиивопросов и разработке вопросников, знание количественных методов обработкианкет.Таким образом, не существует единой совершенной методики оценкиорганизационной эффективности.
С учётом всех допущений и преимуществ,авторская методика может быть рекомендована к применению для исследованияорганизационной культуры.105Выводы по главе 21. Отмечено, что предложенный Я. Митроффом подход обобщенияметодик исследования организационной культуры имеет практическийхарактер, однако нуждается в корректировке.2.
Предложенасистемаклассификациисуществующихметодикисследования организационной культуры по критерию возможностиколичественнойоценкиподвумгруппамметодикоценкиорганизационной культуры, таким, как качественные и количественные.3. Даныопределения«качественнаяметодикаисследованияорганизационной культуры» и «количественная методика исследованияорганизационной культуры».4. Предложеныкритерииклассификациикачественныхметодикисследования организационной культуры.5. Входеисследованиякачественныхметодикисследованияорганизационной культуры выявлено, что качественные методикиоценки организационной культуры позволяют получить наглядныйрезультат исследования и выявить характеристики её культуры, однаконе способствуют раскрытию глубинных особенностей организационнойкультуры.6.
Предложеныкритерииклассификацииколичественныхметодикисследования организационной культуры.7. Входеисследованияколичественныхметодикисследованияорганизационной культуры выявлено, что знание внутренних и внешнихфакторов влияния на эфективность деятельности организации даетобъективный взгляд на общее состояние организации.8. Предложены критерии, по которым сравниваются существующиеколичественные методики оценки организационной культуры, такие, как:- дата разработки (год);- объект анализа;106- количество направлений (измерений, индексов, характеристики)культуры;- количество ключевых вопросов (показателей) в анкете;- шкала балльной системы;- значимостьнациональнойхарактеристикиорганизационнойкультуры;- наличие связи между параметрами организационной культуры ипараметрами успешности организации;- используемые показатели эффективности.9.
В результате проведения сравнительного анализа количественныхметодик исследования организационной культуры выявлено, что модельисследования организационной культуры Д. Денисона по сравнению сприменяемыми методиками обладает такими положительными чертами,как:- дает возможность учитывать мнение всех сотрудников организации;- позволяет рассматривать связи между параметрами организационнойкультурыиуспешностьюорганизации(общаярезультативность,рыночная доля, рост продаж, прибыль);- позволяет провести анкетирование с относительно небольшимколичеством вопросов в анкете.10.В результате исследовании организационной культуры вьетнамскихкомпаний по методике Денисона возникли трудности. Учитывая, чтоданная модель была разработана на материалах западных компаний, дляадаптации её к вьетнамским условиям предлагается разработатьинтегральную методику исследования организационной культуры.11.Выявлено, что не существует универсальной модели управления вмногонациональнойкомпании,однакознаниенациональныххакрактеристик каждой страны существенно снизит риск возникновенияпроблем при выполнении функции менеджмента и взаимодействиимежду сотрудниками с разной культурой.10712.Разработанаинтегральнаяметодикаколичественнойоценкиорганизационной культуры, позволяющая определить измерения культурданнойкомпанииметодикойвсистемеизмеренийХофстеде.Даннаяметодикакультур,былаопределенныхапробировананавьетнамских компаниях.13.В результате исследования организационной культуры двух вьетнамскихкомпаний по разработанной автором методике выявлено, что существуетсвязь между уровнем развития организационной культуры компании иэффективностью её деятельности.14.Выявлены преимущества и недостатки в авторской методике.
Но сегодняпоканесуществуеторганизационнойединойэффективности.совершеннойСучётомметодикивсехоценкидопущенийипреимуществ, авторская методика может быть рекомендована кприменению для исследования организационной культуры.108ГЛАВА 3. РЕФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙКУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ НА ОСНОВЕ РАЗРАБОТКИСИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ3.1. Совершенствование корпоративной стратегии авиационной компаниина основе изменения её организационной культуры (на примереГосударственной авиационной компании Вьетнама)В настоящее время Государственная авиационная компания Вьетнама(«Vietnam Airlines») является основным национальным авиаперевозчиком страны,который специализируется на перевозке пассажиров по международным ивнутренним направлениям.
Объединив двадцать предприятий сервисного сектораавиационной отрасли Вьетнама, в мае 1995 года, «Vietnam Airlines» сталафункционировать в качестве самостоятельного хозяйствующего субъекта.Создание единого государственного воздушного транспорта для осуществленияперевозок считалось стратегически необходимым решением в связи с бурнымразвитием экономических отношений Вьетнама со странами Юго-ВосточнойАзии.Учитывая, что система стратегического управления «Vietnam Airlines»,сформированнаянапервоначальномэтапееёоснования,непозволялаудовлетворить спрос постоянно меняющейся среды, руководители компанииразработали новую стратегию развития компании, ориентированную на клиента.На наш взгляд, в целях выполнения данной стратегии были поставленыследующие задачи:-проводить постоянный мониторинг рынка воздушных перевозок;-прогнозировать спрос рынка;-проводить постоянную проверку и контроль качества предлагаемыхкомпанией услуг (управление и организация проверок услуг авиаперевозок).Диссертантом выявлено, что система управления качеством предлагаемыхавиакомпанией услуг заключалась в следующем:109-построениесистемыстандартовкачестваобслуживанияавиаперевозок (технические стандарты, стандарты наземных и воздушных услуг);-организация и контроль выполнения стандартов качества услуг(внести дополнения и изменения в систему стандартов качества обслуживания всоответствии с требованиями рынка);-проведение исследования существующих видов услуг авиаперевозок иразработка мер по внедрению новых видов услуг авиаперевозок;-составление программ обучения сотрудников отдела обслуживания;-приобретение основных средств для обслуживания деятельностиавиаперевозок(услугиитоварыдляобслуживанияклиентовдолжнысоответствовать установленным стандартам качества);-составление и заключение договоров с поставщиками наземных ивоздушных услуг, а также осуществление контроля за их выполнением;-осуществлениеконтролязастоимостьюпредоставляемыхпоставщиками услуг;-организация и контроль выполнения предлагаемых авиакомпаниейуслуг, а также разработка мер по повышению качества услуг авиаперевозок;-осуществлениеконтролязакачествомпредоставляемогопоставщиками оборудования в соответствии с установленными стандартами(организация и контроль их использования);-проведение анализа и оценки качества услуг авиаперевозок компании,а также разработка мер по улучшению качества предлагаемых услуг.В 1999 году решение генерального директора компании о создании отделапо управлению предлагаемыми услугами позволило выполнить задачу попроверке и контролю за качеством предлагаемых компанией услуг.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
