Диссертация (1152392), страница 13
Текст из файла (страница 13)
То, что происходит счеловеком, – это не его рук дело.ВажнаНе является главной задачейСуществененНе существенноВажно помнить о положительныхНе очень важныэмоцияхБольшинство людей занимаются спортомМало людей занимается спортомНе считается приоритетомБольшое количество полицейских дляподдержания порядка в стране77-ориентированность на долгосрочные цели характерна для стран Юго-Восточной Азии, особенно для Китая, Гонконга, Тайваня, Японии и ЮжнойКореи. К числу стран со средним значением данного параметра относятся странысеверной и южной Европы и страны южной Азии. Ориентированность накраткосрочные цели характерна для США, Австралии, стран Латинской Америки,африканских и мусульманских стран;-снисходительность характерна для стран Северной и ЮжнойАмерики, западной Европы и некоторых стран Африки. Сдержанностьнаблюдается в странах восточной Европы, в азиатских и мусульманских странах.Методика Г.
Хофстеде особенно важна для транснациональных корпораций,так как она позволяет понять влияние различных национальных культур науправленческую деятельность организаций.По результатам исследования более ста организаций профессора Камерон иКуинн выяснили, что для улучшения показателей продуктивности организацийнеобходимофундаментальноеизменениевнаправленияхдеятельности,ценностей и культуры организации. К основополагающим элементам культурыорганизации относятся ценности, способы мышления, стиль управления, подходык решению проблем.
В 1999 году профессора Камерон и Куинн предложилиинструмент оценки организационной культуры (OCAI – Organizational CultureAssessment Instrument), при помощи которого оцениваются шесть измеренийорганизационнойкультуры,базирующиесянатеоретическойрамочнойконструкции. Данная рамочная конструкция характеризует работу организаций иособенности ценностей, лежащих в основе их культур. «OCAI» позволяетопределить текущую организационную культуру компании ижелаемуюорганизационную культуру в будущем. «OCAI» позволяет не только определитькультурные ценности и формы организованности, но и упорядочить такиеатрибуты организаций, как: тип лидерства, критерии эффективности, теорияменеджмента (рисунок 8).78Рисунок 8 – Конкурирующие ценности лидерства, эффективности иорганизационной теории27«OCAI» имеет форму анкеты из шести вопросов, предназначенных дляоценки следующих шести ключевых измерений организационной культуры:27Цит.по работе К.
Камерона и Р. Куинна [28].791.Важнейшие характеристики.2.Общий стиль лидерства в организации.3.Управление наемными работниками.4.Связующая сущность организации.5.Стратегические цели.6.Критерии успеха.Каждый из шести вопросов анкеты предполагает четыре альтернативыответов (A,B,C,D), между которыми респонденты распределяют баллы по 100балльной шкале оценки. Наибольшее количество баллов дается тому варианту,который, по мнению опрашиваемого сотрудника, наиболее точно характеризуетоцениваемую организацию.Затем результаты опроса агрегируются, и рассчитывается средняя оценка повсем четырём альтернативам, каждая из которых относится к определенному типуорганизационнойкультуры:клановая,адхократическая,рыночная,бюрократическая. На основании рассчитываемых оценок формируется общийпрофиль культуры организации, состоящий из четырех квадрантов с различнымнабором индикаторов организационной эффективности.Методика исследования организационной культуры Ван де Поста, Конингаи Смита разработана в Высшей школе бизнеса Стелленбоша в 1997 году.Методика включает в себя вопросник из 97 утверждений, характеризующихтакие измерения (направления) культуры организации, как [171]:1.Ясность цели.2.Задача структуры.3.Привязанность к организации.4.Ориентация на эффективность.5.Разрешение конфликтов.6.Система вознаграждения.7.Вклад сотрудников.8.Автономность.9.Организационный фокус.8010.Управление культурой.11.Ориентация на клиентов.12.Способность к изменениям.13.Кадровая направленность.14.Стиль управления.15.Уровень интегрированности организации.Каждое утверждение оценивается сотрудниками организации по 7-балльнойшкале, в которой 1 – полностью не согласен, 2 – почти во всем не согласен, 3 –отчасти не согласен, 4 – затрудняюсь ответить, 5 – отчасти согласен, 6 – почти вовсем согласен, 7 – полностью согласен.Для определения организационной эффективности в данной методикеиспользуюттакиефинансовыепоказатели,как:ростсуммыактивов,рентабельность активов, рентабельность собственного капитала и рентабельностьакций.Исследования Ван де Поста, Конинга и Смита показывают, что наиболеефинансовоустойчивыкомпании,которыеобладаютследующимихарактеристиками:1.Видение будущего организации учитывает признанные сотрудникамиорганизационные ценности.2.Ворганизациирегулярнопроводитсясопоставлениесистемыценностей и организационной культуры с бизнес-стратегиями и планамиорганизации.3.Организация осуществляет распространение поддерживаемой в нейсистемы ценностей между сотрудниками через систему подбора персонала,ориентацию их деятельности и начальную процедуру их обучения.4.Организация использует систему коммуникации для передачиосновных ценностей организации сотрудникам.В2009годуН.В.Левкинпредлагаетметодикуисследованияорганизационной культуры, которая связана со следующими блоками показателей81уровня развития культуры организации: трудом, производством, управлением(таблица 16).Таблица 16 – Показатели уровня развития культуры организации поН.В.Левкину28Блок показателейКультура труда (блок 1)Культура(блок 2)Культура(блок 3)ПоказателиОтветственность работников предприятияОтношениеработниковксвоемупредприятиюТрудолюбие работников предприятияУровень доверия среди работниковпредприятияТягакзнаниям(стремлениекинтеллектуальному совершенствованию)Здоровыйобразжизниработниковпредприятияпроизводства Уровень профессиональной подготовкиработников предприятияСтремление к росту профессиональногоуровня работников предприятияПроизводственная эстетикаПроизводственная дисциплинированностьработников предприятияТехнологическая дисциплинированностьработников предприятияРационализаторская инициативауправления Ориентация на потребителяЛидерство руководстваВовлеченность работников в процесспринятия решенийИспользование процессного подходаИспользование системного подходаПроцесс непрерывного улучшенияВзаимовыгодныеотношенияспоставщикамиПринятие решений на основе фактовНа базе предложенных показателей разработана анкета, состоящая из 20утверждений.
Каждое из утверждений оценивается по 5-балльной шкале, вкотором 1 – не согласен, 2 – скорее не согласен, чем согласен, 3 – нет28Цит. по работе Н.В. Левкина [148].82определенного мнения, 4 – скорее согласен, чем не согласен, 5 – согласен.Ведущие работники организации (специалисты и менеджеры высшего звена),которые выступают в качестве экспертов, определяют степень важности каждогоиз показателей культуры по десятибалльной шкале.По результатам оценки в целях повышения уровня организационнойкультурыкомпаниибылипредложеныследующиеметодыизмененияорганизационного дизайна:1.Проведение бенчмаркинговых мероприятий.2.Проведение реинжиниринга бизнес-процессов.3.Проведение даунсайзинговых мероприятий.4.Проведение кайзен-мероприятий.В данной методике рассматриваются следующие экономические эффектыот проведенных изменений:1.Рост продаж.2.Текучесть кадров и оплата труда персонала.3.Производительность труда.4.Фондоотдача.5.Оборачиваемость оборотных средств.6.Прибыль.7.Рентабельность активов.Левкин Н.В.
считает, что «любой метод изменения организационнойкультуры обречен на провал, если не осуществлять процесс совершенствованияпредприятия на постоянной основе29».Для разработки интегральной методики количественного исследованияорганизационной культуры (в наибольшей степени соответствующей цели даннойдиссертационной работы) автор предлагает провести сравнительный анализсуществующих количественных методик оценки организационной культуры последующим критериям [78]:1.29Дата разработки (год).Цит. по Н.В. Левкина [148].832.Объект анализа.3.Количествонаправлений(измерений,индексов,характеристик)культуры.4.Количество ключевых вопросов (показателей) в анкете.5.Шкала балльной системы.6.Значимостьнациональнойхарактеристикиорганизационнойкультуры.7.Наличие связи между параметрами организационной культуры ипараметрами успешности организации.8.Используемые показатели эффективности.В результате проведения сравнительного анализа количественных методикисследования организационной культуры (таблица 17) сделаны следующиевыводы:-в методиках Денисона, Камерона-Куинна, Ван де Поста-Конинга-Смита объектами анализа являются все сотрудники организации, что делаетрезультат исследования более объективным;-анкета в методиках Ван де Поста-Конинга-Смита и Хофстедевключает слишком много утверждений (97 и 135, соответственно), что требуетнемало времени для ее заполнения;-методика Хофстеде уделяет внимание изучению национальныхособенностей сотрудников, однако она не позволяет проанализировать связьмежду параметрами организационной культуры и параметрами успешностиорганизации, так, как это выполняется в методиках Денисона, Ван де ПостаКонинга-Смита и Левкина.84Таблица 17 – Сравнительный анализ количественных методик исследования организационной культуры30ХарактеристикаВан де Пост, Конинг иСмит1997Все сотрудники2009Не все сотрудники4 (12 индексов)1980-еНе всесотрудники6Камерон иКуинн1999Всесотрудники615360135697205510075Не указанаУказанаНе указанаНе указанаНе указанаДаНетНетДаДаРост суммы активов;рентабельностьактивов;рентабельностьсобственного капитала;рентабельность акций.Рост продаж; текучестькадров и оплата трудаперсонала;производительность труда;фондоотдача;оборачиваемость оборотныхсредств; прибыль;рентабельность активов.ДенисонХофстедеДата разработки (год)Объект анализа1990-еВсе сотрудникиКоличество направленийкультурыКоличествовопросов(показателей,утверждений) в анкетеШкала балльной системыоценкиЗначимость национальнойхарактеристикиорганизационной культурыНаличиесвязимеждупараметрамиорганизационной культурыи успешности организацииОбщаярезультативность;Используемые показателирыночная доля;эффективностирост продаж;прибыль.30Составлено автором.НетНетЛевкин85Выявлено, что методики, которые не учитывают национальные особенностипри оценке организационной культуры компании, по сравнению с применяемымиметодиками дают возможность учитывать мнение всех сотрудников организации.На наш взгляд, они позволяют рассматривать связи между параметрамиорганизационнойкультурыиуспешностьюорганизации(общаярезультативность, рыночная доля, рост продаж, прибыль), а также позволяютпровести анкетирование с относительно небольшим количеством вопросов ванкете.В связи с этим автором предложено использовать для анализа влиянияорганизационнойкультурывьетнамскихорганизацийнапоказателирезультативности её деятельности модель исследования организационнойкультуры Д.
Денисона.Проведение анализа влияния организационной культуры компании на еефинансовые результаты состоит из следующих этапов:1.Составление плана необходимых для анализа данных.2.Отправление запроса компании для получения первичных данных.3.Получение данных о финансовом состоянии компании.4.Распространениеанкетысредисотрудников(респондентов)компании.5.Проведение сбора и анализа данных.6.Проведение оценки организационной культуры.7.Сопоставление результатов оценки организационной культуры сполученными финансовыми данными компании.Дляпроведенияанализаорганизацииипоследующейоценкиеёорганизационной культуры необходимы:1.Данные о финансовом состоянии компании (чистая прибыль, выручка,сумма активов).2.Данные о количестве сотрудников компании.863.Заполненныесотрудникамикомпаниианкеты(чемвыше%заполненных сотрудниками анкет от общего числа сотрудников, тем достовернеерезультат опроса).Результаты исследований профилей организационной культуры более 1000компаний по методике Денисона показывают, что чем выше уровень развитияорганизационной культуры в компании, тем лучше показатели их эффективности.По данным обследования 127 публичных компаний, которые прошли оценкуорганизационной культуры по методике Денисона, первые 25% компаний ссильной организационной культурой имеют показатели рентабельности активов3,5 % и общий показатель прироста выручки 24,8%.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
