Диссертация (1152392), страница 26

Просмтор этого файла доступен только зарегистрированным пользователям. Но у нас супер быстрая регистрация: достаточно только электронной почты!

Текст из файла (страница 26)

Просим Вас заполнить следующиетаблицы:ИССЛЕДОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫКОМПАНИИ(Знаком «x» оценить утверждения по пятибалльной шкале, при этом 1 — минимальный балл, 5 —максимальный балл)№УтвержденияОценка112345678Наша организация очень гибкая и легко изменяетсяпод воздействием внешних факторовПопытки перемен в организации встречаютподдержку у сотрудниковМнение и интересы клиента непосредственно влияютна наши решения и часто приводят к изменениям вдеятельности организацииМы поощряем прямой контакт сотрудниковорганизации с клиентамиМы рассматриваем неудачи как возможность дляобучения и совершенствованияНам важно быть в курсе достижений научнотехнического прогрессаНаша организация имеет ясную миссию,долгосрочную цель и стратегическое направлениедеятельностиСтратегия нашей организации заставляет другиекомпании изменить свои стратегии деятельности2345172Продолжение таблицы№УтвержденияОценка19101112131415161718192021222324Руководители организации официально, гласно иоткрыто говорят о целях, которых мы стараемсядостигнутьМы постоянно отслеживаем наши достиженияметодом сравнения с нашими установленнымицелямиКраткосрочные цели редко противоречатдолгосрочным целям организацииВидение будущего руководителями нашейорганизации побуждает и мотивирует нашихсотрудниковВ этой компании есть ясный и последовательныйнабор ценностей, который определяет способ ведениябизнесаЭта компания имеет характерный стиль управления ичеткий набор методов управленияМы редко имеем проблемы в достижении согласия поключевым вопросамМы редко выражаем свое несогласие с мнениемруководителяПроекты легко координируются в разныхфункциональных подразделениях организацииРаботать с кем-то из другого отдела организациигораздо проще, чем работать с человеком из другойкомпанииСотрудники организации активно вовлечены в своюработуКаждый сотрудник верит, что он может повлиять нарезультат работы всей организацииРаботать в нашей организации – значит быть частьюеё командыДля нас важно работать с людьми, которые хорошовзаимодействуют друг с другомСпособности сотрудников организации – важныйисточник её конкурентного преимуществаОрганизация постоянно вкладывает средства вповышение квалификации своих сотрудников2345173ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ(Знаком «x» заполнить таблицу)Количество сотрудников Компании:1˂ 30 сотрудников230 - 100 сотрудников3100 - 200 сотрудников4200 - 500 сотрудников5> 500 сотрудниковЗаполненную анкету просим Вас отправить по электронному адресу:trangmesi@gmail.comБлагодарим Вас за сотрудничество!174ПРИЛОЖЕНИЕ 2: Анкета Д.ДенисонаАНКЕТА Д.ДЕНИСОНА№Содержание вопросаОценка112345678910111213141516171819202122Способы поведения и работы гибки, и их легко можноизменитьМы успешно реагируем на поведение конкурентов идругие изменения бизнес-средыПостоянно внедряются новые и усовершенствованныеподходыПопытки осуществить изменения обычнонаталкиваются на сопротивление*Разные части организации обычно объединяют усилиядля осуществления измененийОтзывы и рекомендации клиентов часто становятсястимулом к изменениямОтклики клиентов напрямую влияют на наши решенияВсе сотрудники отлично знают потребности и нуждыклиентовПри принятии решений интересы клиентов зачастуюигнорируются*Поощряется прямой контакт наших сотрудников склиентамиМы относимся к неудачам как к возможностинаучиться и исправитьсяИнновации и принятие на себя риска поощряются ивознаграждаютсяЧасто случаются промахи*Обучение является одной из важных целей нашейповседневной работыМы делаем все для того, чтобы «правая рука знала, чтоделает левая»Существует долгосрочная цель и направлениеНаша стратегия вынуждает другие организацииизменить свое конкурентное поведение в отраслиСуществует четкая миссия, которая делает нашуработу значимой и целенаправленнойЕсть четкая стратегия на будущееСтратегическое направление развития мне непонятно*Все согласны с поставленными задачамиРуководители устанавливают амбициозные, нодостижимые цели2345175Продолжение таблицы№Содержание вопросаОценка123242526272829303132333435363738394041424344Руководители «шли на рекорд», устанавливая цели,которых мы стараемся достичьМы постоянно оцениваем степень достижения целейСотрудники понимают, что должно быть сделано дляпроцветания организации в долгосрочном периодеУ нас есть общее представление о том, какорганизация будет выглядеть в будущемРуководители мыслят стратегическиКраткосрочное мышление зачастую подрывает нашедолгосрочное видение*Наше видение вдохновляет и мотивирует работниковМы способны откликаться на требованиясегодняшнего дня без ущерба долгосрочному видениюРуководители и менеджеры «делают, что говорят»Существует характерный стиль управления и четкийнабор управленческих процедурСуществует четкий и согласованный набор ценностей,на которых и основываются принимаемые решенияПренебрежение ключевыми ценностями навлечет навас неприятностиСуществует этический код, которым мыруководствуемся в своем поведении и благодарякоторому отличаем хорошее от плохогоВ случае разногласий мы прилагаем все усилия напоиск взаимовыгодного решенияНаличие «сильной» культурыЛегко достичь согласия даже по сложным вопросамЗачастую сложно достичь согласия по ключевымвопросам*Существует всеобщее однозначное понимание того,что делать можно, а что нельзяНаш подход к ведению дел очень последователен ипредсказуемЛюди из разных частей организации разделяют общиевзглядыКоординировать проекты, затрагивающие различныечасти организации, легкоРаботать с кем-то из другого подразделения – всеравно, что работать с человеком из другойорганизации*2345176Продолжение таблицы№Содержание вопросаОценка1454647484950515253545556575859602345Существует четкая согласованность целей всехуровнейБольшинство сотрудников очень заинтересованысвоей работойРешения обычно принимаются на том уровне, длякоторого доступна вся соответствующая информацияИнформация распространяется по всей организации,так что любой сотрудник в нужный момент можетполучить нужную информациюКаждый уверен в том, что может позитивно повлиятьна организациюПланирование бизнеса осуществляется непрерывно, икаждый в той или иной мере в нём участвуетАктивно поощряется сотрудничество междуподразделениямиЛюди работают с ощущением, что являются частьюкомандыДля достижения результатов применяется не иерархия,а командная работаНашими основными «строительными блоками»являются командыРабота организована таким образом, что каждый видитвзаимосвязь между собственным трудом и целямиорганизацииДелегируются полномочия – люди могут действоватьсамостоятельноПостоянно повышается квалификация сотрудниковПостоянно осуществляются вложения всовершенствование умений сотрудниковУмения сотрудников считаются важнейшимисточником конкурентного преимуществаЧасто возникают проблемы, из-за того, что мы неимеем навыков, необходимых для выполнения той илииной работы**для этого пункта, сформулированного в негативных терминах, полученныйпоказатель был изменен на противоположный.Источник: составлено автором по: Денисон Д., Хойшберг Р., Лэйн Н.,Лиф К..

Изменение корпоративной культуры в организациях. – СПб.: Питер,2013. – 192 с.: ил.177ПРИЛОЖЕНИЕ 3: Система сбалансированных показателей поразличным аспектам развития организационной культурыК1 – уровень разделения информации и её доступности.К1 =количество информации, которая доступны сотруднику организацииколичество информации, необходимой для выполнения работыК2 – ответственность каждого сотрудника за свою работу.К2 =количество работ, выполненных сотрудником в срокколичество работ, которые должны быть выполнены в заданный срокК3 – степень вовлеченности сотрудников в работу.К3 =количество действий, совершенных сотрудником для выполнения работыколичество возможных действий, необходимых для выполнения работыК4 – взаимосвязь между деятельностью сотрудника и целями организации.К4 =количество совершенных сотрудником действий, связанных с целью организацииколичество действий, совершаемых сотрудникомК5 – степень координации и контроля работы в организации.К5 =количество работ, находящихся под контролем в организацииколичество работ в организацииК6 – наличие способностей сотрудников.К6 =способности сотрудниковколичество способностей сотрудников, необходимое для выполнения работыК7 – уровень инвестиции в развитие способностей сотрудников.К7 =средства, инвестированные в развитие способностей сотрудниковсумма средств, необходимых для инвестирования в развитие способностей сотрудниковК8 – степень предоставления сотрудникам самостоятельности в принятиирешений.К8 =количество решений, принятых сотрудникамиколичество принятых решений в организации178К9 – набор ценностей, разделяемых сотрудниками и руководством организации.К9 =количество разделяемых ценностей организацииколичество принятых ценностей в организацииК10 – набор методов управления, разделяемых сотрудниками и руководствоморганизации.К10 =количество методов управления, разделяемых сотрудниками и руководством организацииколичество предложенных методов управленияК11 – способность разрешения разногласий в организации.К11 =количество разрешенных разногласийколичество разногласий в организацииК12 – способность сотрудников и руководителей идти на компромисс.К12 =количество разрешенных разногласий, возникающих между сотрудниками и руководителемколичество разногласий, возникающих между сотрудниками и руководителемК13 – ясность подхода к ведению дела в организации.К13 =количество подходов, которые ясны сотрудникамколичество подходов к ведению дела в организацииК14 – степень разделяемости взглядов на перспективы развития организации еёсотрудниками и руководителями.К14 =количество сотрудников, разделяющих общие взгляды на перспективы развития организацииколичество сотрудников организацииК15 – способность организации к быстрому изменению под воздействиемвнешних факторов.К15 =количество проведенных организационных измененийколичество изменений, которые требуют проведения в организацииК16 – уровень осведомленности о возможностях и действиях конкурентов.К16 =количество известных действий и возможностей конкурентоввозможности и действия конкурентовК17 – уровень обновления инновационных способов выполнения работы.179К17 =количество новых способов выполнения работы, введенных в организацииколичество новых способов выполнения работыК18 – количество сотрудников, сопротивляющихся принятию измененийруководства.К18 =количество сотрудников, сопротивляющихся принятию изменений руководстваколичество сотрудников организацииК19 – степень осведомленности сотрудников и руководителей организации ожеланиях клиентов.К19 =количество известных сотрудникам и руководителям организации желаний клиентовколичество желаний клиентовК20 – уровень влияния предложенных клиентами рекомендаций и замечаний напроцесс разработки решений в организации.К20 =количество принятых рекомендаций и замечанийколичество предложенных клиентами рекомендаций и замечанийК21 – уровень поощрения и вознаграждения инноваций в организации.К21 =количество организационных инноваций, получивщих вознаграждениеколичество инноваций в организацииК22 – степень принятия риска в организации.К22 =количество рискованных решений, принятых в организацииколичество принятых решений в организацииК23 – степень ясности миссии и осведомленности о ней сотрудниковорганизации.К23 =количество сотрудников, осведомленных о миссии организацииколичество сотрудников в организацииК24 – степень ясности направления деятельности и осведомленности о нейсотрудников организации.К24 =количество сотрудников, осведомленных о направлении деятельности организацииколичество сотрудников в организации180К25 – степень ясности стратегии деятельности и осведомленности о нейсотрудников организации.К25 =количество сотрудников, осведомленных о стратегии деятельности организацииколичество сотрудников в организацииК26 – степень открытости целей развития организации.К26 =количество сотрудников, осведомленных о цели развития организацииколичество сотрудников организацииК27 –степень реализуемости целей деятельности организации.К27 =количество реализованных целейколичество принятых целей в организацииК28 – степень разделяемости видения организации.К28 =количество сотрудников, разделяющих видение организацииколичество сотрудников организации181Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовПерсонал иресурсыСнижение уровня прибылиУвеличение издержекУменьшение возможности привлечения иудержания клиентовСнижение качества продуктаБизнеспроцессыКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 4: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Команднаяориентация»Снижение эффективностиработы компанииОтсутствие принадлежностисотрудника к определеннойкомандеСнижение уровнякоординации и контроля вкомпанииПовышение рисканедостижения общихцелейОтсутствие взаимосвязидействий сотрудника сцелями компаний182Персонал иресурсыБизнеспроцессыКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 5: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Развитие навыковперсонала»Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовУвеличение издержекСнижение уровня прибылиУменьшение возможности привлечения иудержания клиентовСнижение качества продуктаСнижение эффективностиработы компанииОтсутствие определенныхспособностей сотрудниковСнижениепроизводительностисотрудниковОтсутствиеинвестиций в развитиенавыков сотрудниковОтсутствие самостоятельностисотрудников183Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовПерсонал иресурсыБизнеспроцессыКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 6: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Развитие ключевыхценностей»Увеличение издержекСнижение уровня прибылиУменьшение возможности привлечения и удержания клиентовСнижение имиджа компанииУвеличение разногласий междусотрудниками способом выполнения работыОтсутствие набораразделяемыхценностейОтсутствие набораразделяемыхметодов управленияСнижение ответственностисотрудников за свои действияОтсутствие связи между«словом и делом»184Персонал иресурсыБизнеспроцессыКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 7: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Достижениесогласия»Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовСнижение уровня прибылиУвеличение издержекСнижение возможности привлеченияи удержания клиентовСнижение качествапродуктов предприятияСнижение производительностисотрудниковСнижение способностисотрудников к разрешениюразногласийСнижение способностисотрудников и руководителейидти на компромисс185Персонал иресурсыБизнеспроцессыКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 8: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Координация иинтеграция»Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовСнижение уровня прибылиУвеличение издержекУменьшение возможностипривлечения и удержания клиентовСнижение качествапродуктовПовышение рисканевыполнения работыСнижениеясностиподхода кведению делаСнижение эффективностиработы компанииСнижение степениразделяемости взглядна перспективуразвития компанииПовышение необходимостив привлечении внешнихспециалистовСнижение степеникоординациипроектов186Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовБизнеспроцессыПерсонал иресурсыУвеличение издержекСнижение уровня прибылиУменьшение возможности привлечения и удержания клиентовКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 9: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Ориентация наперемены»Снижение имиджа компанииСнижение возможности введенияинновационных способов работыПовышениеуровнясопротивленияизменениямОтсутствиеобновленийинновационныхспособов работыСнижение конкурентоспособностиОтсутствие способностибыстро изменяться подвоздействием внешнихфакторовОтсутствиеосведомленности овозможностях идействиях конкурентов187Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовБизнеспроцессыПерсонал иресурсыСнижение уровня прибылиУвеличение издержекУменьшение возможности привлечения и удержания клиентовКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 10: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Ориентация наклиентов»Снижение имиджа компанииСоздание продукта,пользующегося низкимспросомОтсутствиеосведомленности ожелании клиентовСнижение желания сотрудников изучатьпотребности клиентовОтсутствие влияния предложенныхклиентами рекомендаций нарешения в компанииОтсутствие поощренийпрямого контактасотрудников с клиентами188Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовПерсонал иресурсыБизнес-процессыКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 11: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Организационноеобучение»Снижение уровня прибылиУменьшение возможности привлечения и удержания клиентовСнижение степениконкурентоспособности компанииСнижение уровня развитияинновации в компанииОтсутствие системыпоощрений ивознаграждений инновацииСнижение способностипринятия рискаУвеличение издержек189Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовБизнеспроцессыПерсонал иресурсыУвеличение издержекСнижение уровня прибылиУменьшение возможности привлечения и удержания клиентовКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 12: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Стратегическаянаправленность»Снижение качества продуктаСнижение эффективности работы в компанииСнижение понимания сотрудникамисвоего вклада в выполнение миссиикомпанииОтсутствиеясностимиссииОтсутствие ясностинаправлениядеятельностикомпанииПовышение неопределеннности вдеятельности сотрудниковОтсутствие ясностистратегии деятельностикомпанииСнижение значениястратегии и её влияния надеятельность конкурентов190Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 13: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Разделение целей иперспектив»Уменьшение возможности привлечения и удержания клиентовБизнеспроцессыПерсонал иресурсыСнижение уровня прибылиУвеличение риска недостижения поставленных целейОтсутствиеоткрытости целейОтсутствиесогласованности целейОтсутствие возможностиреализации поставленныхцелей191Снижение рентабельностиСнижение уровня доходовБизнеспроцессыПерсонал иресурсыУвеличение издержекСнижение уровня прибылиКлиенты ипродуктыФинансыПРИЛОЖЕНИЕ 14: Влияние риска, связанного с низким уровнем развития аспекта «Развитие видения»Снижениевозможностирасширения географииполетовУменьшение возможностипривлечения новых клиентовСнижение возможности достижения долгосрочных целейкомпанииОтсутствиеразделяемостивиденийПовышение противоречивостимежду краткосрочными идолгосрочными целями.

Характеристики

Список файлов диссертации