Диссертация (1152392), страница 21
Текст из файла (страница 21)
Наличие данных факторов, а также отсутствие инвестирования вразвитиенавыковсотрудниковприводяткснижениюихуровняпроизводительности и эффективности организации в целом.Риск, связанный с низким уровнем развития организационной культуры васпекте «развитие ключевых ценностей» (приложение 6), возникает в связи сотсутствием набора разделяемых ценностей и методов управления ворганизации, отсутствием связи между «словом и делом» у сотрудников ируководителей организации.
Отсутствие данных факторов приводит кувеличению разногласий между сотрудниками в способе выполнения работы иснижению их ответственности за свои действия, что, в свою очередь, негативновлияет на имидж организации.Риск, связанный с низким уровнем развития организационной культуры васпекте «достижение согласия» (приложение 7), возникает при отсутствииспособности сотрудников к разрешению разногласий и способности идти накомпромисс,чтоприводиткснижениюпоказателяихуровняпроизводительности.Риск, связанный с низким уровнем развития организационной культуры васпекте «координация и интеграция» (приложение 8), возникает при отсутствииясности подхода к ведению дела, степени разделяемости взглядов наперспективы развития организации, степени координации проектов и четкостивыстраивания целей по уровням организации.
Низкий уровень развитиявышеперечисленных факторов влияет на увеличение риска невыполненияработы и поставленных организацией задач, что приводит к снижению142эффективности всей организации. Для выполнения данных работ и задачорганизациянанимаетпостороннихспециалистов,которыетребуютдополнительных затрат на их содержание.Риск, связанный с низким уровнем развития организационной культуры васпекте «ориентация на перемены» (приложение 9), возникает в случаеповышения уровня сопротивления изменениям в организации, отсутствияспособов работы и способности организации быстро изменяться подвоздействием внешних факторов, а также отсутствия осведомленностиорганизации о возможностях и действиях конкурентов.
Наличие данныхфакторов уменьшает возможность введения инновационных способов работы,что приводит к снижению степени конкурентоспособности организации.Риск, связанный с низким уровнем развития организационной культуры васпекте «ориентация на клиентов» (приложение 10), возникает при отсутствииосведомленности о желаниях клиентов, отсутствии влияния предложенныхклиентами рекомендаций на решения в организации, а также отсутствиипоощрений прямого контакта сотрудников с клиентами. Наличие данного рискаприводит к созданию продуктов, пользующихся низким спросом, и снижениюжелания сотрудников в изучении потребностей клиентов.
В результате влиянияданных факторов происходит снижение имиджа организации, приводящее квозможной потере существующих клиентов.Риск, связанный с низким уровнем развития организационной культуры васпекте «организационное обучение» (приложение 11), возникает приотсутствии системы поощрений и вознаграждений инноваций, отсутствиивосприятия неудач как возможности для обучения, снижении способностиорганизации принять риск. Наличие данных факторов способствует снижениюколичества инноваций в организации, приводящему к снижению степени еёконкурентоспособности в отрасли.Риск, связанный с низким уровнем развития организационной культуры васпекте «стратегическая направленность» (приложение 12), возникает в связи сотсутствием ясности миссии, направления деятельности предприятия и143стратегиидеятельностиорганизации. Снижение значениястратегии ворганизации и уменьшение её влияния на деятельность конкурентов такжеспособствует появлению данного риска.
Наличие данных факторов приводит кснижению понимания вносимого сотрудниками вклада в выполнение миссииорганизации, повышению неопределеннности в деятельности сотрудников иснижению эффективности работы в организации.Риск, связанный с низким уровнем развития организационной культуры васпекте «разделение целей и перспектив» (приложение 13), возникает приотсутствии открытости и согласованности целей, а также отсутствиивозможности реализации поставленных целей. Вышеперечисленные факторыприводят к увеличению риска недостижения поставленных организацией целей.Риск, связанный с низким уровнем развития организационной культуры васпекте «развитие видения» (приложение 14), возникает в связи с отсутствиемориентации руководителей на будущее,чтоприводит к повышениюконцентрации на достижение краткосрочныхцелей организации. Привыполнениикраткосрочныхцелейсохраняетсякачествопродуктоворганизации, однако это не способствует улучшению качества продуктов дляпривлечения новых клиентов.
Отсутствие разделяемости видения и повышениепротиворечивости краткосрочных и долгосрочных целей приводят к снижениювозможности достижения организацией долгосрочных целей, что уменьшаетвозможности расширения географии полетов и привлечения новых клиентов.Предложенные стратегические карты позволяют рассмотреть влияниеотдельных факторов на стратегическое развитие авиакомпании «VietnamAirlines», на основании которых будут предложены меры по устранениюданных рисков.144Выводы по главе 31.
Выявлено, что создание единого государственного воздушноготранспортаВьетнамадляосуществленияперевозоксчиталосьстратегически необходимым решением в связи с бурным развитиемэкономических отношений Вьетнама со странами Юго-ВосточнойАзии.2. Выявлена важность организационной культуры в процессе изменениястратегии компании, в совершенствовании системы её стратегическогоуправления и выведении компании из малоизвестной авиакомпанииАзии в одну из лучших авиакомпаний в Юго-Восточной Азии.3. Отмечено, что в целях повышения уровня конкурентоспособностикомпании среди авиакомпаний стран Юго-Восточной Азии ипродвижения уровня развития авиакомпании до регионального уровня,руководством компании разработана стратегия развития «VietnamAirlines» с учетом особенностей её национальной организационнойкультуры, значения авиационной отрасли в Юго-Восточной Азии иважности развития компании «Vietnam Airlines» для страны.4.
Предложенапроцессно-организационнаямодельстратегическогоуправления «Vietnam Airlines», позволяющая рассмотреть влияниеаспектов организационной культуры в системе взаимосвязанных группцелей компании на общий результат её деятельности.5. Предложена система сбалансированных показателейпо четыремгруппам целей компании «Vietnam Airlines».6. Анализ результатов деятельности компании «Vietnam Airlines»позволил установить, что разработанные руководством стратегииразвития компании и меры, предпринятые по их реализации,способствовали формированию современного облика компании и еёспособов работы.1457. Показано, что при вступлении «Vietnam Airlines» в глобальный альянс«Skyteam», в целях повышения своей конкурентоспособности нарегиональном и международном рынке авиаперевозок, авиакомпанияусовершенствовала свою систему стратегического управления.8.
Анализцели,мотива,задачиипреимуществавступленияавиакомпаний «Aeroflot» и «Vietnam Airlines» в глобальный альянс«Skyteam»показывает,чтоданноесотрудничествопозволитавиакомпаниям реализовать свои стратегии развития и усилит ихстратегическое позиционирование с точки зрения формированияглобальныхтранзитныхперевозок(географическоеположениеВьетнама способствует «связыванию» потоков Юго-Восточной Азии,а географическое положение России – потоков Европы и Азии).9.
Отмечено, что именно национальная организационная культура, в силесвоей уникальности, позволяет выделить авиакомпанию из множестваавиакомпаний альянса.10.Выявленыосновныефакторы,влияющиенаэффективностьдеятельности компании «Vietnam Airlines», такие, как:- постепенное восстановление мировой экономики;- стабильная политическая ситуация в стране;- изменениевценовойполитикеМинистерстваФинансовСоциалистической Республики Вьетнам в 2011 году;- открытие новых направлений полетов;- сохранение структуры доходности компании;- рост количества сотрудников.11.Определены риски, связанные с уровнем развития различных аспектоворганизационной культуры компании, и показатели, позволяющиеопределить уровень развития данных рисков. Отражено влияниекаждого риска на изменение внутренних процессов и результатовдеятельности авиакомпании.146ЗАКЛЮЧЕНИЕВдиссертационномисследованиирассмотреныосновныеэтапыстратегического управления организациями, а также доказана важность учётавлияния организационной культуры на процесс реализации альтернативныхстратегийорганизаций.Авторомпредложеналгоритмстратегическогоуправления организацией с учетом влияния организационной культуры на еёэффективность её деятельности, в котором выведены следующие три новыхэтапа стратегического управления:-диагностика состояния организационной культуры;-оценка уровня соответствия организационной культуры стратегии;-изменениеорганизационнойкультурывсоответствиисостратегией.Выявлено, что у организаций с сильной культурой есть больше шансов надостижение успеха, чем у организаций с низким уровнем развитияорганизационной культуры.В целях оценки уровня развития организационной культуры в научнойлитературе описаны многочисленные методики исследования организационнойкультуры, разработанные учеными разных стран мира.
В связи с отсутствиемсистематизации существующих в настоящее время методик исследованияорганизационной культуры, автором проведена их классификация по критериювозможности влияния методов оценки эффективности на качественные иколичественные методики оценки организационной культуры компаний. Дляколичественных методик исследования организационной культуры данасравнительная характеристика методик по критериям факторов, влияющих надеятельность компании, а для качественных методик дана сравнительнаяхарактеристика по следующим трём критериям:-особенности сотрудников;-отношение сотрудников к риску;-отношения между организацией и сотрудниками.147В данной диссертационной работе автором разработана и представленакомплекснаясистемакритериевоценкиорганизационнойкультуры,учитывающая особенности как внутренней, так и внешней среды организаций.Поитогаманализасуществующихметодиквыявленанеобходимостьиспользования количественных методик для оценки влияния организационнойкультуры на результативность стратегического управления.
Автором проведенсравнительный анализ пяти количественных методик оценки организационнойкультуры по таким основным характеристикам, как: объект анализа, количествоизмерений культуры, количество вопросов в анкете, шкала балльной системыоценки, значимость национальной характеристики организационной культуры,наличие связи между параметрами организационной культуры и параметрамиуспешности организации, используемые показатели эффективности.По результатам сравнительного анализа методик выбрана разработаннаяДенисоном методика количественной оценки, которая в наибольшей степенисоответствует цели исследования: влиянию организационной культуры нарезультат стратегического управления вьетнамских организаций.Автор предлагает ввести в научный оборот новое понятие «национальнаяорганизационная культура».
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
