Диссертация (1152392), страница 19
Текст из файла (страница 19)
В 2013 году данный показатель составил соответственно 10117человек и 600 человек).7.Развитие и укрепление национальной организационной культурыкомпании (инвестирование в повышении квалификации сотрудников, развитии иподдержании принятых ценностей авиакомпании, совершенствовании стиляуправления, создании и развитии благотворительных фондов поддержкивьетнамскогообщества,укреплениибрендаавиакомпаниивмировомсообществе).Выявление значения национальной организационной культуры в развитиикомпании привело к необходимости её учета при разработке стратегии развития«Vietnam Airlines» на период 2014 – 2018 годов.
В процессе разработки стратегиибыл применен разработанный автором алгоритм стратегического управлениякомпанией. Проведение анализа внутренней и внешней среды организации129позволило выделить следующие негативные факторы внутренней средыорганизации:-ограниченность кадрового потенциала;-ограниченный потенциал управленческих кадров;-невысокое качество предлагаемых услуг;-относительно высокая цена предлагаемых услуг.Внешними факторами, оказывающими воздействие на формированиестратегии развития компании являются:-рост мирового туристического рынка;-восстановление экономики в мире;-стабильная политическая ситуация в стране;-восстановление экономики страны;-рост среднего класса в стране;-получение от Правительства Вьетнама финансовой поддержки;-нестабильная мировая цена на топливо;-ужесточение конкуренции в туристической отрасли.Определены миссии и цели развития авиакомпании, состоящие вследующем:-миссия Государственной авиационной компании состоит в созданиипродуктов лучшего качества и повышении удобства клиентов;-цель развития авиакомпании на данный период времени заключаетсяв повышении уровня конкурентоспособности компании на рынке международныхавиаперевозок.По результатам анализа внутренней и внешней среды «Vietnam Airlines»можно сделать вывод о том, что происходит возрастание роли компании всоциально-экономическомразвитииВьетнама.Учитывая,чтоглавнымисточником дохода компании являются её клиенты, новая стратегия развитиякомпании должна способствовать удержанию существующих клиентов ипривлечению новых клиентов.130При разработке стратегии развития авиакомпании было проведено изучениестепени конкурентоспособности компании в отрасли и перспективы развитияавиационной отрасли в стране и в мире.
При исследовании особенностей ивозможностей авиакомпании было выявлено следующее:-компания имеет обновленный авиапарк;-компания является национальным авиаперевозчиком страны;-компания являетсямонополистом в осуществленииперевозокпассажиров среднего и высшего класса во Вьетнаме;-компания получает различные формы поддержки от ПравительстваВьетнама в процессе деятельности.Помимо явных возможностей авиакомпании необходимо учитывать такиериски и угрозы, которые могут препятствовать компании в достижениипоставленных целей, как:-нестабильность цен на топливо;-сложность в управлении ценами на предлагаемые услуги;-увеличение расходов, связанных с предоставляемыми аэродромамиуслугами;-постепенная потеря ниши рынка на внутреннем рынке авиаперевозок.После выбора наиболее оптимальной стратегии развития авиакомпании,разработанной с учетом воздействия всех выщеперечисленных факторов напроцесс её реализации, проводилось исследование состояния организационнойкультуры компании.
Исследование осуществлялось посредством изучения такихэлементов, как:-ценности компании;-уровень профессиональной подготовки сотрудников (квалификация,принципы и стиль поведения, наличие навыков и способностей);-принципы взаимоотношений в компании (правила внутреннеготрудового распорядка);-системауправлениикомпанией(системаматериальногонематериального мотивирования сотрудников, система переподготовки кадров).и131Проведение сравнительного анализа организационной культуры компании,необходимой для реализации новой стратегии, с существующей организационнойкультурой показывает, что организационная культура авиакомпании не нуждаетсяв существенном изменении.В целях реализации новой стратегии компания разработала комплексдействий для её внедрения. Данная стратегия предусматривает выполнениеследующих действий:-инвестировать в развитие кадрового потенциала;-инвестировать в развитие авиапарка компании;-инвестировать в расширении магистралей полетов;-совершенствовать систему управления компании.Контроль за выполнением стратегии осуществляют уполномоченныеотделы и сотрудники компании.Результатом верно разработанной стратегии и успешной её реализацииявляются достижения авиакомпании.
В настоящее время авиакомпания «VietnamAirlines» занимает лидирующее положение среди авиакомпаний, выполняющихпрямые рейсы, по таким направлениям, как: Вьетнам – страны Европы, Вьетнам –страны Юго-Восточной Азии, перелёты внутри Вьетнама.В 2015 году «Vietnam Airlines» становится первой авиакомпанией Азии ивторой авиакомпанией мира, получившей первую модель современного самолета«Airbus 350 900 XWB». Процесс обновления авиапарка продолжается сприобретением компанией новой модели самолета «Boeing 787-9 Dreamliner». Внастоящее время «Vietnam Airlines» является первой авиакомпанией ЮгоВосточной Азии, получившей два современных самолета нового поколения.На наш взгляд, отрасль воздушного транспорта Вьетнама продолжитразвиваться в будущем под воздействием следующих факторов [90]:-возобновление мировой авиационной отрасли;-динамичное развитие района Юго-Восточной Азии;-рост инвестиционной активности в туристическую отрасль в стране;-повышение уровня жизни населения страны.132По нашему мнению, компания «Vietnam Airlines» стала одной из передовыхкомпаний Юго-Восточной Азии благодаря следующим факторам:важности-отрасливоздушноготранспортаввосстановленииэкономики страны;-вхождению авиакомпании в глобальный альянс «Skyteam»;-формированию правильной стратегии развития «Vietnam Airlines»;-разработкеэффективнойсистемыстратегическогоуправления«Vietnam Airlines».3.3.
Разработка элементов сбалансированной системы показателей в целяхосуществления контроля за рисками, связанными с различнымиаспектами организационной культуры авиационной компанииСтратегическое управление в Государственной авиационной компанииВьетнама осуществляется посредством контроля за выполнением плановыхпоказателей,поставленныхеёруководствомнаопределенныйпериоддеятельности авиакомпании.
Выявленное значение организационной культуры вразвитии организации и её влияние на эффективность деятельности даннойорганизации приводят к необходимости проведения мер по повышению уровняразвития организационной культуры.Наоснованиивыделенныхвинтегральнойметодикеаспектоворганизационной культуры, автор рассматривает риски, встречающиеся приразработке стратегических инициатив организаций (таблица 30).Низкий уровень делегирования полномочий означает, что в организацииредкопроводитсябизнес-планирование,позволяющеевсемсотрудникампринимать участие в деятельности организации. Ограниченный доступ кинформации снижает способность сотрудников к принятию правильных решений.Повышаетсярискневыполненияработы,иуменьшаетсясотрудников эффективно работать на пользу организации.возможность133Таблица 30 – Риски и предложения по снижению возможности их появления51Проблемы в сфереорганизационной культурыНизкий уровеньделегирования полномочийНизкий уровень ориентациина работу в командеНедостаточность инвестицийв развитие навыков персоналаНизкий уровень разделенияключевых ценностейНизкий уровень достижениясогласияНизкий уровень координациии интеграцииНизкий уровень ориентациина переменыНизкий уровень ориентациина клиентовНедостаточностьорганизационного обученияНизкий уровеньстратегическойнаправленностиНизкий уровень развитияцелей и перспективНизкий уровень развитиявидения51Составлено автором.Возможные последствия (риски)Отсутствие у сотрудников чувства собственности и ответственности по отношению корганизации при невозможности проявления своих инициатив приводит к снижениюуровня гибкости бизнес-процессов организации и повышению её издержекНизкая степень эффективности в деятельности организации в связи с отсутствиемсинергетического эффекта в деятельности персонала, приводящая к сложности в созданиии развитии брендаОтсутствие у сотрудников «опережающих» компетенций, необходимых для реализацииинновационных проектов, приводит к потере конкурентной позиции организации привысокой степени изменчивости внешней средыОтсутствие ощущения сопричастности и четких ожиданий сотрудников к общей ценностиорганизации приводит к снижению чувства привязанности сотрудников к организацииОтсутствие согласованности между сотрудниками организации затрудняет процессразрешения организационных проблемОтсутствие способности сотрудников и подразделений организации работать совместнодля достижения общих целей организации повышает риск недостижения данных целейНеспособность организации адаптироваться к изменениям внешней среды и предвидетьбудущие перемены приводят к снижению возможности удовлетворения потребностейклиентовНедопонимание своих потребителей, низкий уровень реагирования на их пожелания ипотребности приводят к риску их потери и снижению выручки от реализации продукции иуслуг организацииНесвоевременное обновление новых знаний, навыков, способностей и инновационныхдостижений, идущих из внешней среды, повышает риск снижения конкурентоспособностиорганизацииОтсутствие у сотрудников ясного представления о стратегии организации снижает ихпонимание своего вклада в реализацию стратегии, что приводит к риску сниженияпроизводительности сотрудников и организации в целомНедопонимание сотрудниками целей и перспектив развития организации, привязанных кмиссии, видению и стратегии, приводит к их неправильному представлению онаправлении работы, что повышает риск недостижения ими поставленных целейНизкий уровень ориентированности на будущее руководителей организации и низкийуровень разделяемого видения организации приводят к возникновению противоречивостимежду краткосрочными и долгосрочными целями организации, а также невозможностиувеличения или сокращения её доли рынкаСтратегические инициативы (что нужно сделать дляминимизации риска)Проведение тренингов по делегированию полномочий сменеджерами всех уровнейРеализация проектов по внедрению командных методовработыПроведение исследований по выявлению компетенций,наиболее значимых с учетом рыночных трендов, иразработка индивидуальных планов профессиональногоразвития сотрудников, подкрепленных соответствующимиинвестициямиРаспространение признанных ключевых ценностейорганизации среди сотрудников в качестве основывзаимодействия в организацииПроведение мероприятий, способствующих укреплениювзаимодействия сотрудников организацииПроект по внедрению способов эффективной координацииработы в организацииПроведение мониторинга внешней среды и предложениекомплекса мер по адаптации организации к изменениямПроведение программ по изучению потребностей клиентов,программ обучения сотрудников отдела продаж иобслуживания клиентовПроведение мониторинга рынка инновационныхдостижений и получение необходимых новых знаний дляразвития организацииПроведение тренингов по осмыслению стратегическойнаправленности организации и важности работы каждогосотрудника в её достиженииРазработка комплекса мер по распространению целейразвития организации, помогающих сотрудникам осознатьзначимость и целенаправленность своих действийРазработка программы долгосрочного развитияорганизации, позволяющей увязывать её долгосрочныецели с оперативной деятельностью.134В целях предотвращения появления данного риска проводятся тренинги поделегированию полномочий с менеджерами всех уровней.Низкий уровень ориентации на работу в команде означает, что для даннойорганизации характерна невысокая степень кооперации сотрудников различныхфункциональных подразделений организации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
