Диссертация (1152392), страница 17
Текст из файла (страница 17)
Данный отделсостоитизобслуживания,пятиподразделений,подразделениетаких,воздушногокак:подразделениеобслуживания,наземногоподразделениеобслуживания аэродромов, центр управления системой предполетной подготовкии особых видов услуг, подразделение закупок.110Подразделение наземного обслуживания выполняет следующие функции:разработка системы стандартов качества предлагаемых авиакомпанией услугназемного обслуживания, организация порядка обслуживания клиентов и ихбагажа, контроль за качеством предлагаемых авиакомпанией услуг и проведениемониторинга услуг наземного обслуживания.Подразделение воздушного обслуживания выполняет следующие функции:разработка системы стандартов качества предлагаемых авиакомпанией услугвоздушного обслуживания, организация порядка обслуживания клиентов на бортусамолета, контроль за качеством предлагаемых авиакомпанией услуг ипроведение мониторинга услуг воздушного обслуживания.Подразделение по обслуживанию аэродромов выполняет следующиефункции: разработка системы стандартов качества обслуживания самолетов нааэродромах, организация порядка обслуживания самолетов на аэродромах,контроль за качеством обслуживания самолетов и проведение мониторингакачества обслуживания самолетов на аэродромах.Центр управления системой предполетной подготовки и особых видов услугвыполняет следующие функции: управление качеством системы предполетнойподготовки, контроль за уровнем профессионализма сотрудников и проведениемониторинга системы автоматического управления.Подразделениезакупокспециализируетсянаорганизациизакупокнеобходимого оборудования, продуктов питания, развлекательных программ игазет для обслуживания пассажиров на борту самолетов.С осознанием роли компании на рынке авиаперевозок, руководителипоставили новые цели развития компании, заключающиеся в ежегодном ростеследующих показателей:-рост общего количества пассажирских транспортировок на 11%;-рост количества транспортных перевозок на 12,5%;-рост общей выручки на 12%;-рост прибыли на 16%;-рост общего вклада в государственный бюджет на 12,3%;111-рост собственного актива на 13,3%.В 2005 году руководство авиакомпании «Vietnam Airlines», в целяхповышения уровня конкурентоспособности компании среди авиакомпаний странЮго-Восточной Азии и продвижения авиакомпании до регионального уровняразвития, поставило следующие задачи развития авиакомпании на период до 2010года:1.Развитие международных и внутренних рейсов:-восстановить рейсы, приостановленные в периоды кризисов;-открыть новые рейсы международных направлений и новые рейсы вдополнение к существующим рейсам в ряд стран (Японию, Южную Корею,Китай, страны Юго-Восточной Азии и Европы);-открыть новые внутренние рейсы в регионы страны.2.Повышение качества предлагаемых услуг воздушного транспорта:-проводить периодический технический осмотр оборудования;-проводить мониторинг услуг на международных и внутренних рейсах.3.Развитие кадрового потенциала компании:-повысить уровень квалификации сотрудников компании;-увеличить количество сотрудников компании.Для решения вышеперечисленных задач руководители авиакомпанииразработали новую стратегию развития «Vietnam Airlines» на период с 2006 до2010 годов.На наш взгляд, новая стратегия развития «Vietnam Airlines» характеризуетсякак стратегия общего развития, ориентированная на местный рынок и рынокрегионов Юго-Восточной Азии (рисунок 13).
В основе разработки даннойстратегии лежит философия развития компании: «Расправить крылья иподниматься вверх». Стратегия общего развития компании включает двеосновныестратегии:стратегиюнизкихиздержек(увеличениеуровняконкурентоспособности компании в краткосрочном периоде) и стратегиюлидерствапродуктов(повышениедолгосрочной перспективе).степениконкурентоспособностив112По нашему мнению, представленная компанией стратегия разработана сучетом особенностей национальной организационной культуры компании,значения авиационной отрасли вЮго-Восточной Азии и важности развитиякомпании «Vietnam Airlines» для страны.На основании разработанной стратегии развития «Vietnam Airlines»диссертантпредлагаетрассмотретьпроцессно-организационнуюмодельстратегического управления авиакомпанией, представленную в стратегическойкарте (рисунок 14).
Данная модель позволяет рассмотреть влияние каждогофактора различных групп целей на общий результат деятельности компании.Особенность модели заключается в отражении аспекта организационнойкультуры в системе взаимосвязанных групп целей компании.Рассматриваемые цели развития «Vietnam Airlines» показаны в системесбалансированных показателей компании (таблица 27). Предложенная системасбалансированных показателей облегчает процесс контроля за степеньюдостижения поставленных задач по четырем группам целей компании. Врезультате выполнения поставленных перед компанией задач, в 2002 годукомпания «Vietnam Airlines» представила свой новый символ «Золотой Лотос» ипровела обновление корпоративного стиля поведения.
Данные измененияспособствовали формированию современного бренда компании.В 2003 году компания «Vietnam Airlines» ввела в эксплуатацию первыйBoeing-777, положив начало модернизации «Vietnam Airlines» своего паркавоздушных судов. Благодаря этому, она становится одним из самых современныхвоздушных флотов в регионе Юго-Восточной Азии.
В том же году былапроведена реорганизация компании, приведшая к изменению её организационнойструктуры (рисунок 15). В 2005 году «Vietnam Airlines» становится официальнымчленом Технического пула международных авиакомпании («IATP»), а в 2006 году– официальным членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта(«IATA»), подтвердив свой статус авиакомпании мирового уровня.113Стратегия общего развитияСтратегиялидерствапродуктовСтратегия низкихиздержекСтандартизациясистемы качествауслугПовышение уровняпроизводительноститрудаНайм и обучениесотрудниковПовышениеэффективностидеятельностикомпанииКонтроль зауровнемконкурентоспособностикомпанииРазвитиеинфраструктуры,технологииИзменениеорганизационнойструктурыЭффективноеиспользованиеактивовУправлениефинансовымиресурсамиУправлениеисточникамифинансированияСовершенствованиесистемы управленияФормированиебрендаСовершенствованиемаркетинговойстратегииУправлениекачествомпродуктов и услугкомпанииРазвитиемагистральнойсети трассыГлавные центры втрёх городахстраны (Ханой,Дананг,Хошиминь)Открытие 29 трассдо 20 точек страныОткрытие новыхофисов компаниипо всей странеРисунок 13 – Стратегия развития «Vietnam Airlines» на период с 2006 до 2015 годов4141Составлено автором.Изучение рынкапродуктов и услугПовышениекачествапродуктов и услуг114Рисунок 14 – Стратегическая карта «Vietnam Airlines»4242Составлено автором.115Таблица 27 – Система сбалансированных показателей «Vietnam Airlines»43Группа целейФинансыКлиентыпродуктыБизнеспроцессыПерсоналресурсы43ЦельУвеличить доходУвеличить прибыльСнизить издержкиПовысить рентабельностьи Привлекать и удерживать клиентовОптимизировать цену продуктовУлучшить качество продуктовРасширить географию полетовФормировать брендУлучшить качество работы склиентамиСтандартизировать систему качестваПоказательВыручка за годПрибыль за годЭкономия затратРентабельность (ROA, ROE)Количество перевезенных клиентовИзменение цены продуктовПроцент клиентов, удовлетворенных качеством продуктовКоличество новых точек и рейсовСтепень узнаваемости брендаКоличество претензий клиентовКоличество продуктов, соответствующих стандартамкачестваРазработать новые продуктыКоличество новых продуктовПовысить эффективность системы Производительность трудауправленияРазвивать технологииКоличество новых самолетови Создать культуру, ориентированную Процентклиентов,удовлетворенныхкачествомна клиентаобслуживанияПроводитьобучениеинайм Текучесть кадровперсоналаКоличество сотрудников, проходящих обучение ипрофессиональную подготовкуПривестиорганизациюв Количество сотрудников, осведомленных о стратегиисоответствие со стратегиейорганизацииСоставлено автором.116Совет директоровСекретариатКомитет по внутреннему контролюГенеральный директорКомиссия по безопасностиУправленческий отделОтдел планирования иразвитияСовместныекомпанииОтдел подготовкикадровПроизводственный отделДочерние компанииПодразделенияЮридический отделОтдел бухгалтерииОтдел безопасности икачестваТехнический отделОтдел маркетингаОтдел продажОрганизационныйотделОтдел по внешнемусотрудничествуОтдел ИТИсследовательскийцентрОтдел услугОтдел партииОтдел закупокОтдел инвестицийРисунок 15 – Организационная структура «Vietnam Airlines»4444Составлено автором.117В 2009 году «Vietnam Airlines» основала Техническую компанию «VietnamAirlines» («VAECO»), которая выполняет ремонт и техническое обслуживаниеавиатехники.
Данная компания проводит технический осмотр воздушных судов«Vietnam Airlines», обеспечивая безопасность 73499 полетов (в 2009 годуприрост 11 % по сравнению с 2008 годом) и таким образом сэкономила длякомпании десять миллионов долларов США.Выявлено, что за десять лет компания «Vietnam Airlines» подготовила 164основных пилота, 390 помощников пилота и 82 профильных преподавателя,увеличив тем самым количество и качество кадрового потенциала компании.Компания сэкономила более десяти миллиардов вьетнамских донгов государствуза счёт уменьшения количества наемных иностранных пилотов. Заработная платапилотов авиакомпании достигает 72% от общей суммы затрат в структурезаработнойплатысотрудников-пилотовавиакомпании.значительноУвеличениесократилоколичестваданнуюотечественныхстатьюрасходовавиакомпании.В 2010 году «Vietnam Airlines» становится первой авиакомпанией регионаЮго-Восточной Азии, вступившей в международный альянс «SkyTeam».Вступление в глобальный альянс позволило компании укрепить свою позицию нарегиональном и международном рынке воздушных пассажирских перевозок.По нашему мнению, реализация стратегии общего развития компании«Vietnam Airlines» приводит к её радикальному изменению, и компаниястановится одной из лучших авиакомпаний в Юго-Восточной Азии.
Анализвозможностей компании показывает, что «Vietnam Airlines» постоянно получаетзначительную поддержку со стороны правительства, такую, как: монополия нанекоторых внутренних маршрутах, финансирование и гарантия на покупку новыхсамолетов и оборудования. Она также является монополистом по перевозкепассажиров со средним и высоким уровнем дохода во Вьетнаме. Такжеспособствовали развитию «Vietnam Airlines» следующие факторы: стратегическоеположение страны, благоприятная экономическая и политическая ситуация встране.118По состоянию на март 2015 года компания «Vietnam Airlines» занимаетсамую большую долю рынка воздушных пассажирских перевозок страны (53%),на втором месте компания «Vietjet Air» (32%), а на третьем – компания «JetstarPacific» (13%). Состояние вьетнамского воздушного пассажирского транспортапредставлено диссертантом в таблице 28.Таблица 28 – Вьетнамские авиакомпании45Название«Vietnam Airlines»авиакомпанииГод основания1995Количество78самолетов (штук)Количество10180сотрудников (чел.)Доля рынка53%Количество39внутренних рейсовКоличество52международныхрейсовУставный капитал11200(миллиард донгов)Выручка55000(миллиард донгов)«Vietjet Air»«Jetstar Pacific»2007212008111600102032%2513%1562800186781003300Анализ рыночной капитализации авиакомпании по регионам показывает,что капитализация авиакомпании Азиатско-Тихоокеанского региона занимает51,6% от общей суммы капитализации авиакомпаний мира, в то время каккапитализация авиакомпаний Европы занимает 19,9%, Северной Америки –18,7%, Латинской Америки – 8,8%, Африки и Ближнего Востока – 1%(рисунок 16).По нашему мнению, географическое положение Вьетнама и уровеньрыночнойкапитализацииавиакомпанийрегионовспособствовалиростузначимости развития авиационной отрасли страны.
Следуя миссии «удобство45Составлено автором.119клиента и качество продуктов», компания постоянно проводит мониторингкачества предлагаемых продуктов и расширение географии своих полетов.В настоящее время «Vietnam Airlines» имеет 66 международных пунктовназначения полетов и осуществляет перевозку пассажиров в 21 аэропорт страны.Азиатско-Тихоокеанский регионЕвропа19,9 %1%51,6 %Африка и Ближний Восток8,8 %Латинская АмерикаСеверная Америка18,7 %Рисунок 16 – Рыночная капитализация авиакомпаний по регионам посостоянию на 03 марта 2011 года46К 2020 году компания планирует увеличить количество самолетов до 150штук, постоянно улучшать качество своих продуктов и услуг в целях повышенияуровняконкурентоспособностиГосударственнаяавиационнаякомпаниикомпаниянаВьетнамамеждународномпоставиларынке.следующиестратегические задачи до 2020 года:-войти в двадцатку лучших авиакомпаний стран Азии;-занять второе место среди авиакомпаний региона Юго-Восточной-увеличить количество перевезенных пассажиров с высоким уровнемАзии;дохода при сохранении доли рынка перевезенных пассажиров;-46обеспечить рост интернет продаж билетов авиакомпании.Цит.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
