Диссертация (1152392), страница 14
Текст из файла (страница 14)
Компаний со слабойорганизационной культурой имеют, соответственно, показатели эффективности,равные 1,2 % и 7,5 %.Сравнивая данные вьетнамских компаний с данными 127 публичныхкомпаний, можно сделать вывод, что показатели деятельности вьетнамскихкомпаний являются весьма хорошими.При исследовании организационной культуры вьетнамских компаний пометодике Денисона возникли следующие трудности:1.Большой объём вопросов в анкете (60 утверждений) снижает усотрудников желание её заполнения и встречает отказ со стороны руководителейпроводить анкетирование своих сотрудников в целях сохранения их уровняпроизводительности труда.2.Время для заполнения анкеты в среднем занимает от 10 до 18 минут.3.Не все сотрудники организации могут принимать участие ванкетировании (нет времени для заполнения анкет).4.Сложностьв получениифинансовыхпоказателейрезультатовдеятельности компании.Следует учитывать, что данная модель была разработана на материалахзападных компаний.
Для адаптации её к вьетнамским условиям автор предлагаетразработать интегральную методику исследования организационной культуры,основанную на методике Денисона.872.3 Разработка интегральной методики количественного исследованияорганизационной культуры организацийВ условиях интернационализации бизнеса экономическая деятельностькомпаний выходит за национальные рамки, что способствует появлениювозможности сотрудничества с компаниями других национальных культур.
Врезультате происходит возрастание вероятности возникновения столкновенийкультурныхразличий,которыемогутпривестикснижениюобщейэффективности деятельности компаний. Знание и понимание различий культурпозволяет данным компаниям решать основные проблемы организационногоповедения, встречающиеся при интеграции различных культур. С возрастаниемпонимания управляющими и менеджерами роли организационной культуры вразвитии вьетнамских компаний, появляется необходимость в её изучении.Автором выявлено, что не существует универсальной модели управления вмногонациональной компании, однако знание национальных хакрактеристиккаждой страны существенно снизит риск возникновения проблем при выполнениифункции менеджмента и взаимодействии между сотрудниками с разнойкультурой.Исследованиеприменениемнедостатки:организационнойметодикинеДенисонаучитываютсякультурыпозволилоособенностивьетнамскойвыявитькомпаниисеёсущественныенациональныххарактеристиксотрудников, и требуется много времени для заполнения анкеты.
Выявление этихнедостатковпослужилопричинойразработкиинтегральнойметодикиколичественной оценки организационной культуры [160].Процесс разработки интегральной методики количественной оценкиорганизационной культуры состоит из следующих этапов:1.Составление анкеты, состоящей из 24 утверждений, касающихсянациональных особенностей сотрудников (таблица 18).88Таблица 18 – Проекции, индексы и вопросы в интегральной методике исследования организационнойкультуры31ХарактеристикакультурыПриспособляемостьИндексыУтверждения в анкетеСоздание изменений1.
Наша организация очень гибкая и легко изменяется под воздействием внешних факторов.2. Попытки перемен в организации встречают поддержку у сотрудников.3. Мнение и интересы клиента непосредственно влияют на наши решения и часто приводят к изменениям вдеятельности организации.4. Мы поощряем прямой контакт сотрудников организации с клиентами.5. Мы рассматриваем неудачи как возможность для обучения и совершенствования.6. Нам важно быть в курсе достижений научно-технического прогресса.7.
Наша организация имеет ясную миссию, долгосрочную цель истратегическое направление деятельности.8. Стратегия нашей организации заставляет другие компании изменить свои стратегии деятельности.9. Руководители организации официально, гласно и открыто говорят о целях, которых мы стараемсядостигнуть.10. Мы постоянно отслеживаем наши достижения методом сравнения с нашими установленными целями.11. Краткосрочные цели редко противоречат долгосрочным целям организации.12. Видение будущего руководителями нашей организации побуждает и мотивирует наших сотрудников.13.
В этой компании есть ясный и последовательный набор ценностей, который определяет способ ведениябизнеса.14. Эта компания имеет характерный стиль управления и четкий набор методов управления.15. Мы редко имеем проблемы в достижении согласия по ключевым вопросам.16. Мы редко выражаем свое несогласие с мнением руководителя.17. Проекты легко координируются в разных функциональных подразделениях организации.18. Работать с кем-то из другого отдела организации гораздо проще, чем работать с человеком из другойкомпании.19. Сотрудники организации активно вовлечены в свою работу.20.
Каждый сотрудник верит, что он может повлиять на результат работы всей организации.21. Работать в нашей организации – значит быть частью её команды.22. Для нас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом.23. Способности сотрудников организации – важный источник её конкурентного преимущества.24. Организация постоянно вкладывает средства в повышение квалификации своих сотрудников.ФокусированиепотребителяхМиссиянаОрганизационноеобучениеСтратегическоенаправлениеинамерениеЦели и перспективыВидениеПоследовательность(согласованность)Разделениеключевых ценностейУмениедостигатьсогласияКоординацияиинтеграцияВовлеченность31Составлено автором.ДелегированиеполномочийОриентациянаработу в командеРазвитиеспособностей892.
Формирование методики анализа и оценки организационной культуры.Анкета состоит из 24 утверждений, составленных на основе ключевыхпреимуществ существующих методик, по которым выставленные сотрудникамиоценки определяют профиль организационной культуры.Для оценки влияния организационной культуры на эффективностьдеятельности компании используются такие финансовые показатели, как:выручка, чистая прибыль и сумма активов.Диссертантом выявлены измерения культуры по методике Хофстеде прианализе ответов респондентов на следующие утверждения (таблица 19):Таблица 19 – Утверждения и значения ответов32Утверждения в анкетеЗначения ответовМы редко выражаем свое несогласие с Высокое значение данного показателямнением руководителя.отражает высокий уровень дистанциивласти в компании, а низкое значение– низкий уровень дистанция власти.Работать с кем-то из другого отдела Увеличениезначенияданныхорганизации гораздо проще, чем показателей показывает преобладаниеработать с человеком из другой вкомпанииколлективистскойкомпании.культуры.
а при уменьшении –Работать в нашей организации – индивидуалистической культуры.значит быть частью её команды.Нам важно быть в курсе достижений Высокое значение данного показателянаучно-технического прогресса.означает, что в компании преобладаетмаскулистская культура.Для нас важно работать с людьми, Высокое значение данного показателякоторые хорошо взаимодействуют означает, что в компании преобладаетдруг с другом.культура с долгосрочной ориентациейна будущее.Разработанная автором интегральная методика оценки организационнойкультуры компаний состоит из 6 стадий:1. Сбор социальных и финансовых данных о компании.Данная стадия является завершенной при получении указанных финансовыхданных компании за последние три года её деятельности и наличии социальныхданных о компании.32Составлено автором.902.
Проверка собранных о компании данных.Результатыанкетированияподлежатобработке,приэтомпроцессобработки заключается в анализе заполненных сотрудниками анкет и в проверкеуровня надёжности результатов теста. Уровень надёжности теста (Reliability) –показатель, характеризующий качество теста [64].
Надёжность теста определяетсяпри проверке уровня согласованности ответов респондентов по его параметрам,следовательно, чем выше степень согласованности, тем надежнее тест.Проверка уровня надёжности результатов теста проводится с помощьюодного из двух методов: оценка уровня надёжности результатов анкетированияпри помощи коэффициента Альфа Кронбаха или с помощью XYZ – анализа.Коэффициент Альфа Кронбаха принимает значения от 1 до -∞.
Есликоэффициент имеет значение, равное 1, то тест полностью надёжен. Согласномодели Нунналли (1978), если значение коэффициента Альфа Кронбаханаходится в интервале от 0,70 до 1, то степень надёжности результатов опросаявляется приемлемой. При значении коэффициента ниже допустимого интерваларезультат теста не учитывается.В XYZ – анализе используется коэффициент вариации для проверкиоднородностирассчитываетсязначенийкакответовотношениереспондентов.Коэффициентсреднеквадратическоговариацииотклоненияксреднеарифметическому значению (в процентах). Значения коэффициентавариации и их оценка приведены в таблице 20 [20].Таблица 20 – Значения коэффициента вариации и их оценкаКоэффициент вариации, %ОтДо010102525100Оценка значений коэффициентавариацииАбсолютно однородные значенияДостаточно однородные значенияНедостаточно однородные значенияПри степени разброса по коэффициентам вариации меньше 25% (значенияпоказателей абсолютно или достаточно однородны) можно брать средниезначения показателей для анализа организационной культуры компаний.91Следует учитывать, что расчёт коэффициента Альфа Кронбаха проводится спомощью программного обеспечения для статистического анализа IBM SPSSStatistics, а расчёт коэффициента вариации в XYZ – анализе осуществляется впрограмме Excel.3.Анализ собранных данных о компании.ОК = ∑24=1(∑1 ÷ ) ÷ , гдеОК – значение уровня развития организационной культуры компании;n – Количество респондентов;i – Количество вопросов в анкете;ain – Значение оценки респондентов на вопросы в анкете.4.Формирование общего профиля культуры организаций.5.Составление отчёта о состоянии организации.6.Разработкарекомендацийпоповышениюэффективностидеятельности организации.Порядок исследования организационной культуры состоит из следующихэтапов (рисунок 9):1.Раздача анкет и заполнение их сотрудниками организации (образецанкеты в приложении 1).2.Сбор и обработка полученных данных.3.Анализ и оценка организационной культуры компании.4.Разработка предложений по повышению эффективности деятельностиорганизации.Этап 1.
При заполнении анкеты сотрудники оценивают 24 утверждения попятибалльной шкале (от 1 до 5 баллов, при этом 1 — минимальный балл, 5 —максимальный балл).Этап 2. Сбор и обработка полученных данных (стадии 1 и 2).92Рисунок 9 – Алгоритм исследования организационной культуры3333Составлено автором.93Этап 3. Анализ и оценка организационной культуры (стадиии 3, 4 и 5)осуществляется путем проведения расчета полученных показателей. Расчетпроизводится с помощью следующих 5 шагов:1.Перевод ответов респондентов по коэффициенту весомости изпятибалльной шкале оценки в среднее значение оценки характеристикиорганизационной культуры (таблица 21).2.Рассчитывается средняя арифметическая оценка показателей попунктам анкеты.3.Рассчитывается средняя арифметическая оценка по каждому индексу.4.Рассчитывается среднее значение индексов по характеристикамкультуры.5.Рассчитываетсясреднеезначениепоказателейхарактеристиккультуры.
По среднему значению показателя организационной культурыопределяется уровень её развития в целом (таблица 22).Таблица 21 – Таблица перевода ответов респондентовВ баллахЗначение ответов12345Оценка ответов00,250,50,751Таблица 22 – Уровень развития культуры организацииИнтегральный показатель, баллОтДо00,250,250,50,50,750,751Уровень развитиякультурыОчень низкийНизкийСреднийВысокийПолученное значение является показателем развития характеристикорганизационнойкультурыисследуемойкомпании.Наоснованиирассчитываемых оценок формируется общий профиль культуры организации,состоящий из четырех характеристик культуры с различным набором индексоворганизационной эффективности. В дальнейшем рассчитываемые показатели94вносятся в профиль культуры (рисунок 10). Культурный профиль организациидает общую картину результатов исследования, а данные о значениях по каждомуиз пунктов показывают более детализированный результат.Рисунок 10 – Профиль организационной культуры34Главныйвкладдиссертантавразработкуинтегральнойметодикиисследования организационной культуры состоит в следующем:1.Составление анкеты с 24 утверждениями, которые позволяют выявитьосновные особенности национальной организационной культуры компании.2.Использованиетолькорезультатовопросасотрудниковируководителей компании для дальнейшего исследования организационнойкультуры.34Составлено по Д.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
