Диссертация (1152306), страница 54
Текст из файла (страница 54)
В. Бахаревой и М. Г. Куликова200, наибольшую сложностьвходеорганизационныхпреобразованийвызываетпреодолениесопротивления, возникающего внутри компании среди ее работников. Вбольшинстве случаев действует правило: 20 % работников отнесутся кизменению позитивно, 50 % станут сторонними наблюдателями, а 30 %обязательно будут оказывать активное сопротивление. Наиболее важнымипричинами сопротивления изменениям являются: отсутствие убежденности внеобходимости изменений; недовольство переменами, спускаемыми сверху;страх перед неизвестностью; страх перед своей неспособностью выполнитьчто-либо новое или возможной неудачей; нарушение установленного порядка,привычек и взаимоотношений; отсутствие доверия к лицу, содействующемупроведению изменений.По мнению А.
Е. Миллера, С. Н. Чуканова201, сопротивление являетсяпроявлением иррационального поведения организации, отказывающейсяпризнавать новые черты реальности. В этой связи наиболее правильнымявляетсярассмотрениесопротивлениякакнеотъемлемойчастиинновационного процесса. При таком подходе планируется не только процессвнедрения инноваций, но и действия при неизбежном проявлениисопротивления, что позволяет подготовить резервы. Необходимо проводитьразъяснительную работу, создавать эмоционально позитивный климат ворганизации, демонстрировать сотрудникам достижения, полученные запериод внедрения интрапренерства.И, наконец, на восьмом этапе становления системы интрапренерствановые подходы закрепляются и становятся частью организационной культурыкомпании.
Происходит нормативное закрепление достигнутых результатов вБахарева Н. В. Технология перехода компании к инновационному развитию / Н. В. Бахарева, М. Г. Куликов// Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2010. № 11. С. 60–67.201Миллер А. Е. Интрапренерство / А. Е. Миллер, С. Н. Чуканов.
– Омск : Изд-во ОмГТУ, 1998. – С.19.293200материалах,представляемыхдлявнешнегопредставлениямиссии,декларациях, меморандумах; а также во внутренних регламентах – положениио подразделениях, стандартах предприятия и др.Выводы1. Разработаны основные положения методики становления системыинтрапренерства на российских предприятиях. В ее основу положен методинтерактивногопланированияР.Акоффа,которыйпредполагаетпроектирование желаемого будущего и изыскание путей его построения, атакже методика глобального планирования, предложенная специалистамиЮНКТАД. Суть методики заключается в том, что вначале разрабатываетсяжелаемоеинновационноесостояние организациивбудущем,затемрассматривается ее текущее состояние, определяются разрывы и намечаютсямеры по устранению разрывов, чтобы максимально приблизить текущеесостояние организации к желаемому.2.
Методика состоит из восьми этапов и предполагает, прежде всего,осознание необходимости перехода к интрапренерству со стороны руководства, формирование аппарата преобразований, формулирование стратегического видения, целей и стратегий их достижения, ознакомление со смысломпроисходящих перемен сотрудников организации. Далее предлагается выявитьнесоответствия между сконструированным желаемым образом организации иее текущим состоянием и разработать комплекс прогрессивных мероприятий,необходимыхдлявнедренияинтрапренерстваисоответствующихнововведений в управлении, а также устранить барьеры, препятствующиевнедрению интрапренерства и закрепить новую организационную культуру вдекларациях, меморандумах, положении о подразделениях, стандартахпредприятия и т.
д.3. Выявлены возможные результаты внедрения интрапренерства ворганизации: развитие организации путем изменения ее бизнес-модели(сочетание традиционных и нетрадиционных для компании производств);изменение рыночной позиции организации (рост или сохранение доли рынка294традиционных товаров; наращивание доли рынка новых товаров); повышениеконкурентоспособности за счет постоянного внедрения продуктовых,технологическихиорганизационно-управленческихнововведений;повышение эффективности, в том числе за счет роста прибыли от увеличенияобъемов сбыта продукции при поддержании сложившегося на рынке уровняцен на нее; увеличения темпов роста организации при нахождениинеобходимыхисточниковфинансирования;избежаниянисходящейтраектории жизненного цикла товаров в связи с постоянным внедрениемнововведений.5.3.
Принципы развития интрапренерствана индивидуально-личностном, групповом и стратегическом уровняхСледует отметить, что основоположниками развития интрапренерства наиндивидуально-личностном уровне являлись Г. Пиншо и Р. М. Кантер. Вчастности, Г. Пиншо202 исследовал механизмы развития новых идей иподдержания предпринимательской атмосферы в организации, обращаявнимание на организационные механизмы, стимулирующие интрапренерство,комплекс личностных характеристик сотрудников, а также особенностииндивидуального рабочего места.Р. М.
Кантер203 использовала поведенческий подход в анализе феноменавнутрифирменного предпринимательства, определяя последнее как механизм,посредствомкоторогокомпаниистимулируютинновационнуюипредпринимательскую деятельность и проявление инициативы своихсотрудников.По нашему мнению, человеческие ресурсы являются важнейшим звеномв структуре любого предприятия. Они предопределяют успешностьфункционирования и способность к качественному развитию организации.При этом при сложившейся системе управления собственники предприятия202203Pinchot G. Intrapreneuring. N.Y.: Harper & Row, 1985.Kanter R.
M. The Change Masters. N.Y.: Simon and Schuster, 1984. 432 p.295имеютвозможностидляреализациисвоихпредпринимательскихспособностей, а предпринимательский потенциал наемных работниковостается невостребованным. Их предпринимательские идеи подавляются, апредпринимательская активность вытесняется за пределы предприятия.Ориентация на демократический механизм управления, интеграциюинтеллектуальной активности работников и корпоративных стратегий, а такжесоответствующее ожиданиям поощрение, приводит к повышению интереса кработе и активизации предпринимательского поведения внутри предприятия.Интрапренерство требует сочетания в одной личности творческой активностии рациональной организации деятельности.Такимобразом,нужностремитьсяактивизироватьпредпринимательское поведение работников организации и способствоватьсозданиюпредпринимательскойвосприимчивостивнутрифирменнойорганизационной среды.Следует отметить, что в современных условиях одним из мощныхисточников генерирования новых идей являются штатные сотрудникипредприятия.
Именно эти люди наиболее детально представляют себереальные проблемы, потребности и возможности развития бизнеса. Однако, напрактике, интеллектуальный потенциал сотрудников предприятия, какправило, используется не в полной мере.Такимобразом,определеннаясовокупностьхарактеристикикомпетенций сотрудников или условия, создаваемые компанией на отдельномрабочем месте, могут иметь значительное влияние на интенсивностьпредпринимательских процессов внутри нее. В частности, показателен опыткомпании «3М» (США), где поощряется непрерывная разработка новыхпродуктов.
Ученые и изобретатели компании имеют официальное правопосвящать 15 % своего рабочего времени осуществлению собственныхпроектов, используя научно-техническую базу фирмы. Это позволяетподразделениям компании добиваться ежегодного увеличения доли новыхпродуктов в общем объеме продаж.296Представляют интерес данные исследований в области оценкичеловеческих способностей с точки зрения потенциальных созидателей, вчастности, интрапренеров. Так, в результате исследований, проводимыхамериканскими специалистами, было выявлено, что только 1 % людейодареныисключительнойтворческойпотенцией.Ониспособныквыдающимся достижениям, в том числе в области внутрифирменногопредпринимательства.
По шкале Ричарда и Киннея 10 % – обладают«высокой» творческой потенцией, 60 % – «умеренной» и «некоторой»творческой потенцией, около 30 % людей не проявляют творческойактивности или делают это в малой степени.Большинство менеджеров и работников корпорации просто неспособнобыть хорошими интрапренерами.
В этой связи необходимо перестроитьсистему управления персоналом, открыть корпорацию для творческих людей,чьи мотивы выходят за рамки удовлетворения первичных потребностей,предоставив им возможность самим скоординировать свою работу. При этомследует использовать такие возможности менеджмента как ротация, разумнаядецентрализацияиделегирование полномочий,участиеперсоналавуправлении.Интрапренерам в организации должны быть созданы соответствующиеусловия,втомчислепредоставленавозможностьпользоватьсяинфраструктурой организации, консультационной поддержкой, созданыначальные условия работы, а также необходима финансовая и социальнаяподдержка.Личныйвыборстатьинтрапренеромдолженподкреплятьсястремлением предпринимателя бороться до конца за выполнение своегопроекта.
Человек, желающий потратить свое время и усилия на созданиенового дела, должен иметь возможность довести проект до конца.Ссоциально-психологическихпозицийпредпринимательскаядеятельность – это средство реализации потребностей личности внезависимости, богатстве, престижной работе, положении в обществе. В297некоторых организациях создаются условия для превращения человека,выдвинувшего предпринимательскую идею, в совладельца фирмы-партнера,существуютидругиевидызаинтересованности.Индивидуальныйпредприниматель может реализовать эти потребности полностью.
Впартнерскомбизнесеонинесколькоограничены,поэтомувпредпринимательской организации для интрапренера должны бытьсозданыопределенныеусловия,обеспечивающиереализациюегоноваторских идей.На индивидуально-личностном уровне следует рассмотреть основныехарактеристикипотенциальныхинтрапренеров.Совокупностьпредпринимательских качеств должна способствовать появлению новыхидей, новых решений; внедрению инноваций. Это, прежде всего, социальнопсихологические качества, в том числе творческий подход к делу, развитостьвоображения,целеустремленность,способность кгибкость,умениебытьлидером,разработке альтернатив, умение работать в группе,дипломатичность, открытость. Также важны профессиональные качества, втомчислехорошиепрофессиональныезнаниявсвоейобласти;профессиональный кругозор; умение организовать работу своей команды;знания, необходимые для управления.Таким образом, чтобы добиться успеха в качестве интрапренеранеобходимо понимание обстановки; развитое воображение; способностьпринимать нетрадиционные решения; умение работать в команде.Для того чтобы ориентироваться в обстановке, предпринимательдолжен быть творческим человеком.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
