Диссертация (1152306), страница 53
Текст из файла (страница 53)
Намечаютсянаправления по ликвидации разрывов между текущим состоянием различныхаспектов деятельности организации и сконструированным образом.Нашестомэтаперазрабатываетсякомплекспрогрессивныхмероприятий, необходимых для внедрения системы интрапренерства.Факторы возможного несоответствия между сконструированнымобразом организации и ее текущим состоянием представлены в табл. 17.Следует поощрять и поддерживать новые идеи, а не подавлять, как этозачастую имеет место на предприятиях, имеющих цель достижения большихобъемов продаж и обеспечения высокой отдачи на вложенный капитал, что287служит основанием для возникновения деструктивных противоречий междуработодателями и работниками.Таблица 16Целевые установки внедрения интрапренества в организацииПоказательСодержаниеЦели Развитие организации путем изменения ее бизнес-модели (сочетаниетрадиционных и нетрадиционных для компании производств); изменение рыночной позиции организации (рост или сохранение долирынка традиционных товаров; наращивание доли рынка новых товаров); повышение конкурентоспособности за счет постоянного внедренияпродуктовых, технологических и организационно-управленческихнововведений; повышение эффективности: в том числе рост прибыли за счет увеличения объемов сбыта продукции приподдержании сложившегося на рынке уровня цен на нее; увеличение темпов роста организации при нахождениинеобходимых источников финансирования (собственных и заемныхсредств); избежание нисходящей траектории жизненного цикла товаров всвязи с постоянным внедрением нововведенийЗадачи Внедрение инноваций; повышение гибкости и мобильности крупной организации; использование предпринимательского потенциала сотрудниковорганизации; сочетание интересов организации и интрапренера; повышение предпринимательской восприимчивости внутреннейорганизационной средыСтратегии Развитие интрапренерства на индивидуально-личностном уровнепутем вовлечения в процесс интрапренерства творческих сотрудниковорганизации; развитие интапренерства на групповом уровне путем создания групп(команд) для разработки и продвижения нововведений, а также созданиявенчурных фирм внутри корпорации; развитие интрапренерства на стратегическом уровне путем пересмотрабизнес-модели компанииЧтобы стать интрапренерской, организация должна ориентироваться навыход на передовые рубежи в области технологии, всячески поощряявнедрение новых идей.
В этой связи, научные исследования должныпроводиться на достаточно высоком для данной отрасли уровне.288Таблица 17Факторы возможного несоответствия между сконструированным образоми текущим состоянием организацииФакторы1. ОрганизационнаякультураПараметры искомого состояния Культура открытости; значительная гибкость вотношении внутренних процессов; работники активны,инициативны; увлеченыпорученным делом; привлечение нужныхспециалистов не зависит от сферыих деятельности; Существует возможностьзанимать должности в основнойорганизации и в новомпредпринимательскомподразделении2.
Внедрениеинноваций иновыхтехническихразработок Организация внедряетинновации; организация ориентирована навыход на передовые рубежи вобласти технологии; НИР проводятся на высоком дляотрасли уровне Поощряются инициативысотрудников заниматьсяпредпринимательством иинновациями; активно разрабатываются новыепродукты Стимулируются эксперименты; лояльное отношение к ошибками провалам3. Выдвижениеновых идей4. Экспериментирование289Параметры текущего состояния Организация консервативна; строгая регламентациядеятельности, иерархичность вподчинении; работнику предписаны место,статус, детали трудовойдеятельности; работники пассивны,безынициативны, выполняютприказы; продвижение по служебнойлестнице и карьера человеказависят от его действий в рамкахтой должности, которую онзанимает Организация не внедряетинновации; новые технологии активно неразрабатываются Новые идеи подавляются; ставится задача получениявысокой отдачи от действующегопроизводства Система продвижения послужебной лестнице не допускаетошибок и неудачпродолжение табл.175.
Организационнаяструктура6. Принятиерешений7. Системамотивации8. Ресурсноеобеспечение9. Временнаяориентация10. Приемлемость рисков Гибкая структура; нет ограничительных рамоксфер деятельности; возможность выделениявнутренних венчуров; реализация проектапредпринимателем от начала доконца Автономность проекта ицентрализация принятия решенийв рамках отдельных проектовобеспечивают оперативностьпринятия решений, быстрая реакция наинновационные идеи; ускорение реакции наизменения внешней среды Возможность для интрапренерастать соучредителем вновьсозданного подразделения; предоставление интрапренерамчасти акций компании Выделение необходимыхтрудовых и финансовых ресурсовпод новые разработки; информационная поддержка; консультационная поддержка; создание начальных условийдля новых разработок Задача обеспеченияконкурентоспособности ибудущих конкурентных позиций; прибыльность в длительнойперспективе Компания рискует вкладывать врисковые проекты, которые дадутотдачу через несколько лет Жесткая иерархическаяструктура; разграничение сфердеятельности между сотрудникамии подразделениями; стадийный порядок внедрениянового продукта Длительный срок принятиярешения; многоуровневость;прохождения информации долица, принимающего решения; необходимость согласований; размывается ответственность запринятое решение Нет личной заинтересованностивнедрять инновации на новые разработки выделяетсянедостаточно ресурсов; на направления, дающиебыструю отдачу, выделяютсязначительные средства задача обеспечения текущейконкурентоспособности; максимизация текущей прибыли вложения в быстроокупающиеся проектыНеобходимо поощрять экспериментирование и связанный с ним методпроб и ошибок.
Новые продукты или услуги не создаются внезапно. В ходепоиска удачного варианта от ряда моделей приходится отказаться. В компании290должно быть толерантное отношение к ошибкам. Этот подход диаметральнопротивоположен сложившейся в корпорации системе продвижения послужебной лестнице, в которой нет места неудачам и ошибкам.В корпорации не должно быть разграничений сфер деятельности междусотрудниками и подразделениями. Так, в одной из компаний, входящей всписок 500 крупнейших компаний, публикуемых журналом «Форчун»,потенциальных интрапренеров уведомили, что создание предлагавшейся имипродукции невозможно, так как ее производство находится в ведении другогоподразделениякомпании.Этопорождаетразочарованиеичувствонеудовлетворенности у интрапренеров.Ещеоднимаспектомвнедрениявнутрифирменногопредпринимательства является скорость принятия управленческих решений.Более раннее, по сравнению с конкурентами, внедрение инноваций и принятиериска обеспечивает проактивность деятельности компании, что составляетосновурыночногоуспехавсовременныхусловияхдинамизмаинеопределенности внешней среды бизнеса.
Внедрение интрапренерствапредполагает, что отдельные лица (команды) в организации наделяютсяполномочиями и ответственностью за осуществление проекта.Автономность проекта совместно с централизацией принятия решенийобеспечивают большую оперативность процессов. В результате в рамкахпроекта сокращается время реакции на сигналы внешней среды, и организацияполучает возможность быстрее реализовывать инновационные идеи иоперативнее адаптировать их в соответствии с внешними изменениями, чтопридает компании гибкость.Внедрение интрапренерства требует разработки соответствующейсистемы мотивации. Наилучшим способом поощрения усилий являетсяпредоставление части акций, или доли капитала нового предприятия.Организация должна располагать необходимыми ресурсами, и онидолжны быть доступны для интрапренеров. Однако сегодня можно частонаблюдать ситуацию, когда на цели создания чего-то нового выделяются291недостаточные ресурсы, в то время как на решение проблем, дающих быструюотдачу, выделяются значительные средства.
И даже когда ресурсы на новыенаправления выделяются, их реальное получение становится практическиневозможным из-за требований, предъявляемых к отчетным документам.Таким образом, интрапренер должен ощущать полную поддержку со сторонывысшего руководства.Внутри традиционной корпорации продвижение по службе и вообщекарьера члена команды ставится в зависимость от его действий в рамках тойдолжности, которую он занимает на данный момент, а не от вклада в новыйпроект. В этой связи представляет интерес опыт компании «Volvo» (Швеция).Внутрифирменное предпринимательство в компании осуществляется наоснове «невидимого контракта»: сотрудник может одновременно занимать дведолжности: старую («видимую») и должность в новой предпринимательскойфирме («невидимую»).Необходимооцениватьуспехкаквсейпрограммывнедренияинтрапренерства, так и каждого нового внутреннего венчура в долгосрочномаспекте. Если организация не рискует вкладывать капиталы в проекты,которые сулятотдачу тольков отдаленнойперспективе, развитиеинтрапренерства практически невозможно.На седьмом этапе становления системы интрапренерства устраняютсябарьеры, препятствующие осуществлению перемен.
Происходит преодолениепсихологическогосопротивленияпеременамвнутриколлектива,выстраиваются новые регламенты работы.Следует заметить, что организационные изменения в компаниизатрагиваютменеджмента,интересыразличныхработников,групппоставщиков,участников:потребителей,собственников,посредников,инвесторов, кредиторов, администрации регионов и «третьих лиц». Анализинтересов, формальных прав и возможностей заинтересованных сторон впроцессе преобразований показывает, что у каждой из этих групп они292различны, что часто становится причиной явного или скрытого сопротивленияизменениям.По мнению Н.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
