Диссертация (1152306), страница 56
Текст из файла (страница 56)
Внутрифирменное предпринимательство тесно связано с проектной303организациейдеятельности,следовательно,необходимоизучатьвнутрифирменное предпринимательство на групповом или проектном уровне.Результатомуспешногоразвитиявнутрифирменногопредпринимательства на предприятии служит наличие разных форм малыхгрупповых образований работников, созданных и работающих в организациипо особым правилам, которые отчасти задаются извне, но в высокой степениопределяютсяотношениямиипринципамивзаимодействиямеждуучастниками. Такие групповые образования способны в короткие срокимобилизоваться, преодолеть межличностные барьеры, чтобы самостоятельнои эффективно решать актуальные организационные задачи.Интрапренерство предусматривает работу в команде, состоящей изспециалистов разных профилей. Такой открытый подход к привлечениюнужных специалистов независимо от сферы их деятельности прямопротивоположен принципам корпоративной организационной структуры,которая предполагает, что внутри корпорации продвижение по службе ивообще карьера члена команды ставится в зависимость от его действий врамках той должности, которую он занимает на данный момент, а не от вкладав новый проект.Подбирая хорошую команду необходимо поощрять открытый обменмнениями, полезны свободные и широкие дискуссии, поскольку в спорахрождается истина.
Успех нового предприятия, ориентированного наинтрапренерство, может быть обеспечен только при условии, что командалюдей ощущает себя вправе не соглашаться и не принимать идею до тех пор,пока не будет выработано наиболее приемлемое решение.Интрапренер выступает как создатель целого коллектива в силуспособности подыскивать нужных для работы сотрудников, делиться своейидеей с его членами, находить пути поддержания трудового энтузиазма,ориентировать на единство целей.
Этот коллектив не может быть создан поуказанию сверху, он создается из неофициальной группы добровольцев,собранной интрапренером.304Открытостьпозволяетсформироватьсильнуюгруппуединомышленников и вдохновителей. Интрапренер должен поощрять иоказывать всяческую поддержку каждому члену команды, особенно если ониспытывает затруднения. Такая поддержка имеет принципиальное значение,поскольку традиционные стимулы в виде возможностей продвижения послужбе или гарантий занятости не работают при создании новогоподразделения.
Хороший интрапренер добивается того, чтобы каждыйучастник чувствовал себя героем.Необходимо предоставить в распоряжение команд финансовые иматериально-технические ресурсы, дать возможность проводить собственнуюкадровую политику, наделить их полномочиями, самостоятельно искатьновые рыночные возможности и распоряжаться частью прибыли отреализации инициированных ими венчурных проектов. То есть следует отдатьстратегическую инициативу командам. Осуществляя контроль, по мнению А.Иклана206, следует учесть, что результат – это не только экономическиепоказатели, но и тот уровень командного взаимодействия, которого достигливаши подчиненные в процессе совместной деятельности.По мнению А. Е. Миллера и С.
Н. Чуканова207 интрапренерство отражаетновыйтипвзаимодействиямеждукрупнойорганизациейиееподразделениями. При этом подразделению организации придается статуссамостоятельной предпринимательской единицы, а сама организация создаетему условия для успешной работы. Мы согласны с их предложением,создавать в организации независимые хозяйственные единицы.ПредставляютинтрапренерстванаинтереспредложенияадхократическихА.Икланапринципах.Поопостроенииегомнению,адхократическая организация (от лат. ad hoc – «для частного случая») – этоассоциация команд, создаваемых для решения совершенно конкретныхпроблем, возникающих как во внутренней, так и во внешней среде206207Иклан А. Intra Enterprise // Менеджмент и менеджер. 2002. № 2.
URL: www.m21.com.ua.Миллер А. Е. Интрапренерство / А. Е. Миллер, С. Н. Чуканов. – Омск: Изд-во ОмГТУ, 1998. – С.12.305организации. По мнению Л. Вандермана208, такая структура представляетсобой группу интеллектуальных «коммандос».ПомнениюГ. Минцберга,Дж.Б.Куина,С.Гошала209,вадхократической организации достижение целей опирается не на одногоопределенного человека, а на интрапренерские команды экспертов. Этоорганизация с низкой степенью формализации поведения и высокойгоризонтальной специализацией деятельности. Информационные процессы ипринятие решений в организации протекают неформально и гибко, чтоявляетсяусловиемэффективностиинновационнойдеятельностиипредпосылкой прерывания в случае необходимости цепочки властныхполномочий.
В результате властные полномочия свободно перетекают клюбой компетенции – к менеджерам или специалистам (или командам) влинейной структуре, штабным специалистам и т. д.Высокая сложность труда исключает прямой контроль, поэтомукоординация внутри команд и между ними осуществляется путем взаимногосогласования компетентными сотрудниками, а не просто менеджерами.Важнейшейхарактеристикойявляетсявзаимноерегулирование,длясодействия которому организация использует целый набор механизмоввзаимодействия сотрудников, отвечающих за связи и интеракции, именеджеров – интеграторов.
Контроль текущих процессов исключается,контроль результатов остается.Адхократия нуждается во множестве функциональных менеджеров,ответственных за интеграцию, руководителей проектов, которых должно бытьмного, поскольку предпочтительны малочисленные проектные команды.Адхократии, по мнению А. Иклана210, обычно ненавязчивы поотношению к тем, кто в них работает, хаотичны, изменчивы, широкоиспользуют для решения возникающих проблем методы командной работы,Иклан А. Intra Enterprise // Менеджмент и менеджер. 2002. № 2. URL: www.m21.com.ua.Минцберг Г., Куин Дж. Б., Гошал С. Стратегический процесс: пер. с англ. СПб.: Питер.
2002. 512 с.210Иклан А. Intra Enterprise // Менеджмент и менеджер. 2002. № 2. URL: www.m21.com.ua.306208209не признают авторитетов, кроме тех, которые основываются на знаниях иопыте.Адхократия и интрапренерство – это качественно иной уровень свободыменеджеров и специалистов, структурных подразделений, которых объединяютновая философия бизнеса, новые ценности и, соответственно, кардинальноотличные принципы мотивации, где главная роль отведена не противостояниюобъективным условиям внешней среды, а стремлению к личному ипрофессиональному совершенствованию членов команды, проактивномуразвитию организации.Внедрение интрапренерства на групповом уровне может опираться наконцепцию распределенного лидерства, предложенную Брадфордом иКохеном211.
Она предлагает рассматривать лидерство во временнойпоследовательности: в ходе решения одного проекта существуют этапы исоответствующие им задачи. Успешность решения этих задач зависит отличностных возможностей и компетенций различных людей. В ходе работынадпроектомреализуетсятакназываемоеэстафетноелидерство:последовательная передача полномочий от одного лидера к другому. Такимобразом, эффективно используется ресурс отдельных членов коллектива игруппывцелом.ограничивающихОднакоимеетсяпрактическуюрядреализациюсложностей,теориизначительнораспределенноголидерства. К ним относятся требования к уровню развития членов группы, ихличностным и профессиональным качествам.
Важное значение имеет качестводеловых коммуникаций в организации.Остановимся подробнее на принципах развития интрпренерства настратегическомдеятельностиуровне.Можносовременнойвыделитьдвакорпорации. Первыйосновныхаспектаваспект предполагаетбыструю, гибкую и инновативную адаптацию ее внутренней структуры ивнешнего поведения к возрастающей неопределенности окружающего мира.211Bradford D., Cohen A.
Power Off: Organizations Transforming Through Shared Leader-ship. San-Francisco:Jossey-Bass, 1998. 384 с.307Второй аспект связан с тем, что вместо слепого следования внешнимусловиям(развитиюконкуренции,тенденциямнаучно-техническогопрогресса и т. п.) корпорации могут активно формировать эти условия,воздействуя на них и тем самым на свое будущее, приспосабливаясь лишь кизменениям среды, на которые корпорация не может оказать достаточноговлияния. Будущее при этом рассматривается как один из важнейших факторовуправления,доступныхруководствуфирмы,тоестьпредлагаетсяупреждающее управление.Важнейшим фактором деятельности корпорации является реальноевидение себя в будущем. Однако, поскольку будущее не является чем-тонезависимым от настоящего, корни будущих событий закладываются сегодняв стратегических долгосрочных установках, в принимаемых на их основеинвестиционныхрешенияхсотдаленнойперспективойполучениярезультатов, в ориентированной на будущее организационной структуре,гибкойфинансовойполитике,реалистичнойтактикеиметодахэкономического управления.Сегодня все более ясно осознается необходимость такой реорганизациикомпаний, которая сделала бы их более восприимчивыми к внешнимтребованиям, повысила бы их способность к быстрой реакции и приспособлениюк возникающим во внешней среде изменениям.
Происходящие сдвиги вовнутренней организации корпораций и в их функционировании как важнейшихэлементов социально-экономической системы имеют под собой достаточносерьезные основания. Они обусловлены необходимостью приспосабливаться кизменившимсятребованиямконкурентнойборьбы,новымтехнико-экономическим, социальным, демографическим и другим условиям.Следует учитывать, что сегодня постоянно ускоряется темп приростановых знаний, расширяются процессы глобализации, существенно изменяетсяфактура спроса. Борьба за увеличение доли рынка однородной продукции,позволявшая компании в перспективе рассчитывать на снижение удельныхиздержек, с насыщением спроса теряет смысл.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
