Диссертация (1152306), страница 52
Текст из файла (страница 52)
В результате использованиявенчурных стратегий корпорации могут иметь следующие эффекты:281 венчурыпозволяютускоритьнаучно-техническийпрогрессиустанавливают прямую связь между научными исследованиями, производствоми рынком; успешные венчуры трансформируются в новые жизнеспособныехозяйственные единицы корпорации; венчуры диверсифицируют бизнес корпорации; увеличивается занятость высококлассных специалистов; венчуры способствуют техническому перевооружению корпорации.Выводы1. Уточнено понятие интрапренерства.
Предложено рассматриватьинтрапренерство как метод управления организацией, основанный наинициативах исполнителей, а не администрировании, который позволяетпревратить существующую коммерческую организацию в открытую систему,постоянногенерирующуюиуспешнореализующуюновыеидеи,толерантную к риску, нацеленную на развитие и экономический рост.2. Предложено рассматривать интрапренерство как метод управлениявнутри действующей организации, позволяющий сочетать интересыпредприятия и сотрудников, стимулировать их инициативу. Использованиесистемы интрапренерства позволяет удерживать в рамках корпорацииинициативныхспециалистов,даваяимвозможностьзаниматьсяпредпринимательством и инновационным бизнесом, не покидая пределыорганизации.3.
Венчуры и спинауты являются элементами внутрикорпоративнойинновационной инфраструктуры. Они являются источником роста длякорпораций. Создание венчурных структур в составе материнской компаниииграет значительную роль в таких направлениях ее развития как освоениепринципиально новых видов деятельности, завоевание рынков сбыта и новоеприменение ранее разработанных технологий.2824. Стратегические преимущества использования интрапренерствапроявляются в расширении клиентуры, освоении новых рынков, в результатечего трансформируется бизнес-модель организации.5.
Внедрение интрапренерства дает организации стратегические,технологические и финансовые преимущества за счет активизациипредпринимательского потенциала сотрудников, внедрения инноваций,быстройреакциинаизмененияпотребностейрынков,повышенияэффективности использования ресурсов корпорации.6. Создание инновационной предпринимательской инфраструктуры вкорпорации реализуется путем создания корпоративных венчуров. При этомдля реализации инновационных проектов выделяются отдельные структурныеподразделения или создаются самостоятельные бизнесы. Для развитияинновационных процессов в венчуре необходимо проектное лидерство, атакже применение механизмов участия в расширении капитала компании иучастия в прибыли.Формирование7.внутрикорпоративнойинновационнойинфраструктуры путем создания внутренних венчуров и спинаутов позволяетсформировать следующие эффекты: устанавливается прямая связь междунаучными исследованиями, производством и рынком; успешные венчурытрансформируются в новые жизнеспособные хозяйственные единицыкорпорации;диверсифицируетсябизнес;увеличиваетсязанятостьвысококлассных специалистов; повышается заинтересованность в конечномрезультате деятельности компании.5.2.
Методика внедрения системы интрапренерства для развитияинновационной предпринимательской деятельностиПонятие«интрапренерство»отсутствуетвроссийскомзаконодательстве, что сдерживает его развитие. Основными проблемами,препятствующиминепониманиеразвитиюруководителямиинтрапренерствапредприятий283вРоссии,выгодностиявляются:внедренияинтрапренерства,ограниченнаясвободадеятельностиинизкаяинициативность персонала, отсутствие отработанных методик становленияотношений интрапренерства в организации.Опираясь на исследования Л. Н. Тэпмана, А. Иклана, Г. В. Широковой,В.
А. Сарычевой, Е. Ю. Благова, А. В. Куликова, А. Е. Миллера, С. Н. Чуканова,и других авторов сформулируем основные положения методики становлениясистемы интрапренерства на российских предприятиях. Она может бытьиспользована в практике функционирования отечественных предприятий дляповышения эффективности их деятельности и роста конкурентоспособности.В основу разработки методики нами положен метод интерактивногопланирования, изложенный Р. Акоффом в книге «Планирование будущегокорпорации»195, который предполагает проектирование желаемого будущегои изыскание путей его построения, а также методика глобальногопланирования, предложенная специалистами ЮНКТАД (конференция ООНпо торговле и промышленному развитию)196.
Ее суть заключается в том, чтовначале разрабатывается желаемое состояние организации в будущем, затемрассматривается ее текущее состояние, определяются разрывы и намечаютсямеры по устранению разрывов, чтобы максимально приблизить текущеесостояние организации к желаемому. Нами также была принята во вниманиетехнология перехода компании к инновационному развитию, предложеннаяН. В. Бахаревой и М.
Г. Куликовым197.Основные этапы внедрения интарпренерства в организации и ихсодержание представлены в табл. 15198. Остановимся подробнее насодержательнойсторонекаждогоэтапастановлениясистемыинтрапренерства.Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М.: Прогресс, 1985.
326 с.Ценообразование и рынок: пер с англ. / под ред. Е. И. Пунина. М.: Прогресс, 1992. 320 с.197Бахарева Н. В. Технология перехода компании к инновационному развитию / Н. В. Бахарева, М. Г.Куликов // Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2010. № 11. С. 60–67.198Самаруха В. И. Методические основы формирования и развития интрапренерства для активизацииинновационной деятельности российских предприятий / В. И.
Самаруха, О. В. Чистякова // Научнотехнические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. Сер. Экон.науки. 2011. № 3. С. 144–150.284195196Первый этап внедрения системы интрапренерства в организации следуетначать с проведения объективного анализа ее состояния, в том числеконкурентоспособности, эффективности, способности к развитию.
При этомможно использовать инструменты SWOT – анализа, PEST – анализа и др. Дляуспешноговнедренияинтрапренерстватребуетсяосознаниеегонеобходимости со стороны высшего руководства организацией.На втором этапе необходимо сформировать аппарат преобразований.Внедрение новой модели невозможно без наличия кадров, способных внедрятьинновации в организации.Таблица 15Этапы внедрения системы интрапренерства в организацииЭтап1. Осознание необходимости переходак интрапренерству2.
Формирование аппаратапреобразований3 Формирование стратегическоговидения, целей и стратегий ихдостижения4. Доведение руководствомразработанной стратегии и видениясмысла происходящих перемен досотрудниковСодержание- проведение объективного анализа состоянияорганизации, ее конкурентоспособности,эффективности, способности к развитию;- понимание необходимости перехода кинтрапренерству со стороны руководства ивысшего и среднего звена управления.- формирование команды интрапренеров,способных осуществлять изменения, членыкоторой обладают авторитетом в организации,являются неформальными лидерами вколлективе подразделения и пользуютсяподдержкой руководства.- конструирование желаемого образа компаниив перспективе;- постановка целей;- разработка стратегий достижения желаемогосостояния организации.- доведение основных идей интрапренерствадо коллектива;-разъяснение позитивных последствийвнедрения интрапренерства для организации иее сотрудников;- постановка задач по реализации стратегииперед подразделениями.285продолжение табл.155.
Выявление несоответствия междусконструированным желаемымобразом организации и ее текущимсостоянием6. Разработка комплексапрогрессивных мероприятий,необходимых для внедренияинтрапренерства7. Устранение барьеров,препятствующих осуществлениюперемен8. Закрепление новойорганизационной культуры- сопоставление параметров идеального образаинтрапренерской организации с фактическимположением дел;- выявление несоответствия междусконструированным желаемым образоморганизации и ее текущим состоянием;- выявление внешних и внутренних причин,препятствующих внедрению интрапренерства.- изменение организационной структурыкомпании путем создания внутри корпорацииновых инновационных подразделений(венчурных фирм) для продвиженияинноваций, выхода на новые рынки,разработки нетрадиционной для компаниипродукции;- изменение в делегировании полномочий;- изменение корпоративной культуры;- изменения в процессе принятия решений;- поиск новых методов использованияресурсов организации;- создание параллельных структур,позволяющих работнику занимать должность восновной организации и неофициальную винтрапренерском подразделении и др.- преодоление психологическогосопротивления переменам внутри коллектива;- выстраивание новых регламентов работы.- нормативное закрепление достигнутыхрезультатов: в материалах, представляемых длявнешнего представления (декларации,меморандумы); во внутренних регламентах (положениео подразделениях, стандартыпредприятия).По мнению Дж.
Коллинза199, успешные лидеры, которые осуществлялипреобразования, начинали не с выработки видения будущего и корпоративнойстратегии, а с подбора нужных людей и избавления от ненужных. Онидобивались того, чтобы нужные люди заняли нужные места и только затемрешали, куда они будут двигаться. Переход к интрапренерству может бытьКоллинз Дж. С., Поррас Дж.
М. Построенные навечно: успех компаний, обладающих видением. СПб.:Стокгольм. шк. экон. в С.-Петербурге, 2004. 352 с.286199невозможен с тем составом специалистов и руководителей, которым сегоднярасполагает компания. Необходимо сформировать команду интрапренеров,члены которой обладали бы наличием авторитета в организации, былинеформальными лидерами в коллективах подразделений и поддерживалисьруководством.На третьем этапе становления системы интрапренерства конструируетсяжелаемый образ компании в перспективе, происходит формирование виденияцелей и стратегий их достижения.
Основные целевые установки по внедрениюинтрапренерства в организации, представлены в табл. 16.На четвертом этапе, после того как высшее руководство компанииутвердилось в решении опробовать концепцию интрапренерства в течениедостаточного испытательного периода, необходимо ознакомить с ней всехсотрудниковорганизации.Необходимопояснитьсотрудникамсмыслпроисходящих перемен. Это может быть организовано путем проведениясеминаров, на которых рассматриваются различные аспекты внедренияинтрапренерства, а также разрабатываются направления преобразованиякорпоративной культуры в духе интрапренерства.На пятом этапе становления системы интрапренерства происходитвыявление несоответствия между сконструированным желаемым образоморганизации и ее текущим состоянием. При этом выявляются внутренние ивнешние причины, препятствующие развитию интрапренерства.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
