Диссертация (1152306), страница 55
Текст из файла (страница 55)
Чтобы новое предприятие, основанное наинтрапренерстве, увенчалось успехом, необходим творческий подход,глубокое знание внешних и внутренних обстоятельств.Человек, стремящийся создать процветающее предприятие, должен так жеобладать чертами вдохновенного лидера, быть личностью, одержимойбольшими замыслами. Чтобы создать новое предприятие, которое будет иметьуспех, руководитель-интрапренер должен иметь мечту и работать ради ее298достижения, невзирая ни на какие препятствия и воодушевляя своей мечтойокружающих.Интрапренердолженбытьспособенустранитьвозникающиенесогласования и неувязки, для чего ему необходимо быть искуснымдипломатом. Степень открытости, которая достигается в компании, напрямуюзависит от степени открытости самого интрапренера.Интрапренердолженпроявлятьгибкостьибытьспособнымразрабатывать альтернативные управленческие решения.
Не отвергаяапробированные варианты решений, интрапренер склонен к игре инепредсказуем. Благодаря целеустремленности интрапренера возможнопреодоление препятствий и достижение коммерческого успеха.Х. Виссема204 считает, что интрапренеры работают с меньшим риском,чем предприниматели, в то же время они имеют значительно меньше свободы.Поэтому все удачливые интрапренеры в известной степени обладают такимикачествами, как и удачливые предприниматели.
Эти качества включают всебя: творческое воображение, принятие на себя риска, предвидениебудущего, лидерство, рациональный ум, интуиция и талант находить решенияпроблем, которые возникают как у начинающих, так и у опытныхбизнесменов. С другой стороны, интрапренеры должны обладать качествами,которые позволяют им воспользоваться синергическими возможностямибольшой фирмы, частью которой они сами и являются.Из этого следует, что далеко не все способны быть интрапренерамиинноваторами.
А тем, кто может, следует выдвигать и продвигать свои идеи,либо создавая венчуры внутри предприятия, либо же создавая собственныйбизнес. В качестве стимула остаться в организации может рассматриватьсявариант, что интрапренер становится совладельцем созданного предприятия.Интрапренерство может активно функционировать, в основном, накрупных предприятиях, собственники которых мотивированы на внедрениеВиссема Х. Менеджмент в подразделениях фирмы (предпринимательство и координация вдецентрализованной компании): пер с англ.
М.: ИНФРА-М,1996. 288 с.299204инноваций. К сожалению, как уже отмечалось, большинство собственников,приватизировавшихроссийскиепредприятия,нерискуетпроводитьмодернизацию и, соответственно, слабо внедряют инновационные процессы.При этом следует отметить, что наемные работники в период проведенияприватизации были отчуждены от собственности и не имеют акцийпредприятий и не заинтересован в генерации и внедрении инноваций.На наш взгляд, для запуска интрапренерства в России необходимо: разработать и внедрить механизм передачи части собственностипредприятий работникам – интрапренерам; разработать и внедрить механизм участия работников в прибыли.В качестве механизма передачи части собственности предприятияинтрапренерам в акционерных компаниях может стать американская системаучастия работников в собственности ESOP205.При этом производственные фонды, в том числе для реализацииинновационных мероприятий, будут приобретаться за счет чистой прибылипредприятия, и часть эмитируемых акций будет передаваться интрапренерам(рис.
34).ЧистаяприбыльпредприятияПокупка машин,механизмов,оборудованияЭмиссия акций наприростпостоянногокапиталаАкционерный капиталпредприятияПередачаакций интрапренерамРис. 34. Схема передачи части акций предприятия в собственностьинтрапренеровПолучение простых акций дает интрапренерам право участия вуправлении предприятием и, соответственно, это будет способствовать болееактивному и быстрому внедрению инноваций и модернизации производства.В то же время получение акций интрапренерами обеспечит их участие вприбыли за счет получения дивидендов.Приватизация промышленных предприятий в России.
/ Самаруха В. И., Кузнецова О. П. Иркутск: Вост.Сиб. кн. изд-во, 1998. С. 77.300205Для развития интрапренерства на личностном уровне необходимоиспользовать следующие инструменты, направленные на формированиеактивного предпринимательского поведения сотрудников: организационную (корпоративную) культуру; комплекс стимулирующих воздействий на мотивацию труда; организационную структуру.Организационная культура – важный инструмент создания настрояработников предприятия, связывающий организацию в единое целое сповседневнойпрактикойииндивидуальнымидействиями.Ядроморганизационной культуры являются ценности, которые в своей массе в большейстепени разделяются подавляющим большинством членов организации.
Чтобычел. счел нужным и возможным реализовать свой предпринимательскийпотенциал, необходимы действия, направленные на усиление идентификацииработников с организацией.Можно выделить четыре составляющих организационной культуры,которые в наибольшей степени оказывают влияние на создание ценностей,формирующихуработниковприверженностьсвоейорганизации,заинтересованное отношение к делу, развитие творчества и инициативы,реализацию их предпринимательского потенциала: видение и миссия,адаптивностьиинновационнаянаправленность,вовлеченностьисопричастность, взаимодействие различных подразделений и работников длядостижения общекорпоративных целей.Видение и миссия предполагают разработку и четкое пониманиеперспектив развития и состояния предприятия в будущем, что вдохновляетработников и служит дополнительным стимулом и ориентиром.Адаптивностьспособностьиинновационнаяорганизацииинтерпретироватьсигналы,направленностьэффективнопоступающиесобирать,изхарактеризуютанализироватьвнешнегоиокружения,трансформировать эту информацию в конкретные изменения внутри301предприятия.
Это способствует формированию у работников уверенности вуспешном развитии предприятия.Сопричастностьработниковпредполагаетихвовлеченностьвдеятельность предприятия и приводит к пониманию ими взаимосвязи междуих личными целями и стратегическими целями предприятия.Взаимодействие различных подразделений и работников для достиженияобщекорпоративных целей – ключевой фактор интеграции, координации иконтроля внутри предприятия, формирующих высокую степень лояльностиработников, четкий набор норм поведения, ясное понимание принципов ведениябизнеса.Поскольку простого осознания тех или иных ценностей, и дажеположительногоотношениякним,недостаточнодлятого,чтобыкорпоративные ценности стали личностными для работника, необходимодействительноевключениеработникавежедневнуюдеятельностьпредприятия, направленную на реализацию этих ценностей. В этом случаекультурные ценности организации станут индивидуальными, заняв свое местов мотивационной структуре поведения.Своеобразнымкаркасоморганизационно-управленческаялюбойструктура,организациикотораяявляетсяотражаетееобъемполномочий и схему подчинения и взаимодействия всех подразделенийпредприятия, давая с одной стороны, определенные возможности, иограничивая, с другой стороны, свободу действий работников.
Внедрениеинтрапренерства требует изменения положения работников оперативныхотделов и служб, непосредственно занятых в производстве. Им необходимвысокий уровень автономии, право принимать оперативные решения.Одновременно на них возлагается вся полнота ответственности за достижениецелей и задач. Главная задача среднего управленческого звена – создаватьусловия для эффективного функционирования хозяйственных единиц первогоуровня.302Следует развивать горизонтальные связи – обмен между подразделениямиидеями,документами,технологиями,текущейинформацией.Развитиегоризонтальных связей является важным условием успешной координациисовместной деятельности, способствует быстрому уяснению текущих проблем иих разрешению, а также обмену знаниями и опытом, что является основой дляповседневных инноваций, непосредственно вписанных в предпринимательскийпроцесс.Необходимаэффективнаявнутрифирменнаякоммуникационнаяполитика.
Успех любых изменений, как показывает опыт, во многом зависитот реакции на них работников организации, являющихся одновременно иобъектом, и субъектом этих преобразований. Следовательно, установлениеэффективныхвнутрифирменныхкоммуникаций–основауспешнойреализации любых организационных изменений.Посколькуключевойзадачейстановитсяактивизацияпредпринимательского поведения работников, то традиционные формыконтроля в организации малоэффективны.
Им на смену должна прийтисистема мониторинга, позволяющая быть в курсе происходящего, не отвлекаяработников от основной деятельности и обеспечивая хорошую управляемостьсистемы.Такимобразом,необходимаактивизациипредпринимательскогоповедения работников, что позволяет открыть более широкие возможностидляихтрудовогопредпринимательскогосамовыражения,поведениясделатькомплекснымпроцессиактивизациицеленаправленным,усилить взаимодействие различных подразделений и работников длядостижения общекорпоративных целей. Это позволит интенсифицироватьинновационные процессы в организации за счет более полного использованияпредпринимательского потенциала работников, повысить эффективность еедеятельности и конкурентоспособность.Рассмотрим особенности развития интрапренерства на групповомуровне.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
