Диссертация (1152306), страница 57
Текст из файла (страница 57)
На передний план выступает308необходимость дифференциации производства, приспособление его кизменяющемуся характеру спроса.Формированиедолгосрочныхконкурентныхпреимуществвнаправлении гибкого сочетания новизны, разнообразия, качества продукции ивысокой эффективности ее производства прямо связано со способностьюкорпорации поддерживать высокие темпы обновления и совершенствованияприменяемых технологических процессов.Современную конкуренцию отличает сильный упор на качественныепараметры продукции в сочетании с ростом отношения «цена-качество». Приэтом стратегические установки на повышение качества и технологическоелидерство отнюдь не означают отказа корпоративного управления оториентации на рост в качестве стратегической цели.В современных условиях можно констатировать изменение глобальнойидеологии стратегического внутрифирменного планирования, идеологиивыросшей на почве узкорационалистических представлений о характере испособах обоснования принятия управленческих решений.
Корни новой, ещеокончательнонесформировавшейсяпарадигмыпланированияобнаруживаются в новой философии корпоративного управления.Главной задачей корпорации, и в первую очередь ее высшегоруководства, становится создание такой системы управления и таких форммотивации, которые в максимальной степени способствовали бы проявлениюпредпринимательского стиля поведения персонала. Речь идет о формированиив организации климата, поощряющего активный поиск и новаторскоеиспользование персоналом в коммерческих целях на основе получения имизнаний любых рыночных и технологических возможностей.Традиционная практика планирования, при которой для получениясредств на осуществление практически любой хозяйственной инициативытребовалось детальное обоснование всех предлагаемых затрат и точноеописаниеожидаемыхрезультатов,существенноограничивалакругпредлагаемых для финансирования и утверждаемых проектов, отсекаемая309многие рискованные и неопределенные.
Новый подход основан на большейготовностименеджеров,особеннозанимающихключевыепостывкорпорациях, рисковать, на большей терпимости организаций к возможнымнеудачам.Цена таких неудач невелика вследствие, как правило, небольших объемовзатрат на поисковые работы, отдача же от них, в случае получения удачногорезультата в виде нового коммерчески успешного продукта или разработкиэффективной технологии, может многократно превышать объем затраченныхсредств.Данные процессы фактически означают, что принципы планирования ифинансирования фундаментальных исследований распространяются нагораздо более широкий круг внутрифирменных операций – прежде всего всфере технической реорганизации.
Таким образом, стратегия «мелкихшажков» приобретает широкое распространение наряду со стратегией«крупных скачков».Следует указать еще на один аспект нового подхода к планированию.Всемерная поддержка менеджерами операционных подразделений поисковойактивности персонала как наиболее приоритетной формы предплановойработыкореннымпланирования.образомХозяйственныеменяетобщекорпоративныйподразделенияполучаютпроцессвозможностьразрабатывать более обоснованные программы деятельности, вопрос офинансировании которых решается вышестоящими звеньями управления.Процедура планирования «снизу-вверх» становится реальностью.Рассматривая развитие интрапренерства на стратегическом уровне,необходимо отметить, что в современной теории стратегического управлениянаибольшим авторитетом пользуется концепция динамических способностейфирмы, сформулированная Д. Дж Тисом, Г.
Пизано и Э. Шуэном212. Онаакцентирует внимание на постоянном поиске и создании новых комбинацийТис Д. Дж., Пизано Г., Шуэн Э. Динамические способности фирмы и стратегическое управление // Вестн.С.-Петерб. ун-та. Сер. 8. Менеджмент. 2003. Вып. 4. С. 133–185.310212ресурсовикомпетенцийфирмыдляподдержанияконкурентныхпреимуществ.Встратегическомаспектесовременныекомпанииозабоченыпроблемами освоения новых возможностей бизнеса. Для реализации новыхбизнес-возможностейпредпринимательскимструктурамнеобходимопересматривать концепцию бизнеса от понимания ключевых компетенций ицелевой аудитории до способов взаимодействия с заинтересованнымисторонами, что находит отражение в трансформации бизнес-моделикомпании.По мнению Г. В.
Широковой, В. А. Сарычева, Е. Ю. Благова, А. В.Куликова213, внесение элементов проектной организации в существующуюорганизационную структуру позволяет компаниям создавать более гибкиебизнес-модели. При этом в качестве целевых переменных рассматриваютсяпредлагаемая потребителям ценность и сам целевой рынок, которые могутрасширяться, а в качестве содержательных переменных рассматриваютсяорганизационные ресурсы, которые достаточно просто можно объединить вновые комбинации для реализации различных задач. Создание новых бизнесовсуществующейфирмойявляетсяновымприложениемимеющихсяорганизационных способностей.Трансформация бизнес-модели через создание новых направленийдеятельности, отмечает С. Захра214, является одним из самых очевидныхиндикаторов внутрифирменного предпринимательства.
Для некоторыхкомпаний внутрифирменное предпринимательство является механизмом,посредством которого происходит трансформация бизнес-модели в целом.Анализмногочисленныхопределенийбизнес-моделейфирмы,встречающихся в современной литературе, позволил разделить их на двегруппы, которые по большому счету отражают изменения, произошедшие впонимании термина «бизнес-модель фирмы» за последнее десятилетие.Внутрифирменное предпринимательство: подходы к исследованию феномена.
С. 3–32.Zahra S. A. Environment, Corporate Entrepreneurship, and Financial Performance: A Taxonomic Approach //Journal of Business Venturing. 1993. Vol. 8. № 4. P. 319–340.311213214Первая отражает подход, рассматривающий бизнес-модель как способгенерирования дохода, в то время как во второй в центре внимания находитсясоздание ценности.В рамках первого подхода бизнес-модель объясняет, каким образомкомпания получает доходы, необходимые для осуществления своейдеятельности.
Однако фокусирование на способе получения денег не даетвозможности объяснить различия в генерируемых фирмой рентах вбольшинстве отраслей. В связи с этим возникла необходимость вформулировании другого определения бизнес-модели фирмы.В большинстве существующих определений указывается, что бизнесмодель должна характеризовать основную логику бизнеса, его архитектуру,отражающую стратегические решения, принимаемые в определенныхобластях. Учитывая, что бизнес-модель должна объяснять различия вгенерируемых рентах, большинство определений бизнес-модели базируетсяна понятии создаваемой ценности. Различные способы получения доходаотражают,какпроисходитпроцессприсвоенияценностейфирмой.Последующее расширение понятия бизнес-модель, по сути, соответствуетпредставлению,согласнокоторомуприсвоениеценностинеможетпроисходить без ее создания, что требует от бизнес-модели объясненияосуществления обоих этих процессов.По мнению А.И.
Шаталова215 бизнес-модель представляет системувзаимосвязанных компонентов, определяющую, как фирма генерируетэкономические ренты, и отражающую набор решений, характеризующихпроцесс создания и присвоения ценностей фирмой.Как ранние, так и более поздние трактовки бизнес-модели неизменноуказывают на то, что бизнес-модель должна объяснять, как фирма генерируетдоход и зарабатывает деньги. Расширенное понимание бизнес-моделиШаталов А.
И. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы (на материалах российскихкомпаний отрасли общественного питания) // Вестн. С.-Петерб. ун-та. Сер.8. Менеджмент. 2010. Вып. 2. С.28.312215отражает уже не только генерируемые доходы, но и издержки, которые несеторганизация, определяя, таким образом, получаемую компанией прибыль.По мнению Шафера216, создание ценности и ее присвоение реализуютсяв цепочке создания ценности, которая включает поставщиков, партнеров,каналы дистрибьюции.Использование данных компонентов в большинстве исследований дляопределения и описания бизнес-модели объясняется пониманием бизнесмодели как архитектуры бизнеса, раскрывающей процессы создания иприсвоения ценности. При этом обычно рассматривается фирма в статическомсостоянии.
Д. Дж. Тис217 выделяет динамический аспект анализа бизнесмодели, подразумевающий непрерывное выявление новых возможностей и ихреализацию путем создания новой бизнес-модели. При этом нужно отметить,что ряд компаний успешно функционируют в рамках одной бизнес-модели втечении десятилетий, реализуя определенные изменения в стратегии,например Ford, либо сохраняя неизменными как бизнес-модель, так истратегию, например Southwest Airline.Этопозволяетутверждать,чторазвитиеорганизацииможетпроисходить и в рамках сформулированной бизнес-модели, без еемодификации и изменения даже в одном из компонентов.По мнению Портера218, рост фирмы отражается в росте совокупногообъема продаж, выступающего в качестве меры измерения созданнойстоимости. Влияния роста на процесс создания и присвоения ценности следуетучитывать при формировании бизнес-модели фирмы.При выборе формы роста устанавливается, будет ли фирма развиватьсяисключительно на собственной основе или через определенное взаимодействиеShafer S., Smith H.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
