Диссертация (1152306), страница 58
Текст из файла (страница 58)
J., Linder J. The Power of Bussiness-Models // Business Horizons. 2005. Vol. 48. № 3. P. 199–200.217Teece D. J. Explicating dynamic capabilities: the nature and microfoundations of (sustainable) enterpriseperformance / D. J. Teece // Strategic management journal. 2007. Vol.
28. № 13. P. 1319–1350.218Портер М. Конкурентное преимущество: как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость.М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 715 с.313216с партнерами, выраженное в форме франчайзинга, стратегического альянса и т.д.Выбор формы роста требует обоснования соответствующих источниковфинансирования, определения соотношения между ними. При выбореисточников финансирования роста основной целью является оптимизациясоотношения между скоростью роста и сохранением контроля надорганизацией. Таким образом, выбор источников финансирования и формыроста во многом определяет темпы и масштабы роста, а также прибыльностьорганизации.Можно согласиться с мнением А.
И. Шаталова219, что при разработкебизнес-модели фирмы необходимо рассматривать операционную модель,модель роста и экономическую модель. Операционная модель включает в себяпредполагаемую ценность, сеть создания ценности и рынок и объясняетполучаемые фирмой потоки доходов и прибыли через влияние, оказываемоена ряд характеристик экономической модели фирмы: уровень цен, маржаприбыли, способ получения дохода, и структура затрат организации.
Решения,принимаемые в рамках модели роста организации, влияют на экономическуюмодель фирмы. Выбор формы открытия нового подразделения организации испособов финансирования роста может оказать существенное влияние и наструктуру затрат организации, и на источники доходов.Выбранные характеристики бизнес-модели фирмы оказывают влияниена результаты деятельности фирмы. Бизнес-модель организации являетсясвязующим звеном между выявленными возможностями во внешней среде иключевыми компетенциями, сконфигурованными внутри фирмы. По нашемумнению, изменение бизнес-модели организации может происходить двумяпутями «сверху-вниз» и «снизу-вверх».
Первый путь предполагает, что настратегическом уровне определяются направления развития корпорации инеобходимые изменения, а затем на индивидуальном и групповом уровнеШаталов А. И. Взаимосвязь бизнес-модели и результатов деятельности фирмы (на материалах российскихкомпаний отрасли общественного питания) // Вестн. С.-Петерб. ун-та.
Сер. 8. Менеджмент. 2010. Вып. 2. С.28.314219разрабатываютсяиреализуютсяконкретныепроектывзаданныхнаправлениях. Второй путь предполагает, что на индивидуальном и групповомуровне разрабатываются инновации, которые впоследствии меняют бизнесмодель организации220.РекомендацииотечественныхповнедрениюкорпорацийинтрапренерстваапробированынавдеятельностьОАО«Иркутскиймасложиркомбинат».С 1967 г. Иркутский Масложиркомбинат является признаннымпроизводителем качественных продуктов питания, сырья для пищевой иперерабатывающейпромышленности,сельскохозяйственныхкормов.Продукция вырабатывается из отечественного сырья, выращенного наКубани, в Амурской, Иркутской и Читинской областях, Алтайском,Приморском, Красноярском и Забайкальском краях.В настоящее время в ОАО «Иркутский масложиркомбинат» входят: маслоэкстракционный завод, занимающийся переработкой семян; гидрогенизационный завод, занимающийся рафинацией масла ивыработкой саломаса, и производством фасованного масла; маргариновыйзавод,занимающийсявыпускоммаргариновойпродукции; майонезный завод, занимающийся производством майонезов, соусов,кетчупов и др.; молочный завод, занимающийся выпуском молочной продукции;представительство в г.
Благовещенске, занимающееся закупом сои; представительствовг.Барнауле,занимающеесязакупомподсолнечника. Читинский хладокомбинат – крупнейший логистический центр, г.Чита.Подробнее см:. Чистякова О. В. Методологические аспекты развития интрапренерства на стратегическомуровне // Известия Иркутской государственной экономической академии (БГУЭП). 2011.
№ 5. С. 84–87.315220Наибольший интерес для первоочередного практического внедрения наООО «Иркутский масложиркомбинат» представили следующие разработки: методика использования интрапренерства в деятельности корпорациидляповышенияэффективностиконкурентоспособности,котораяеефункционированияпредполагаетиразработкуростажелаемогосостояния организации в будущем, затем анализ ее текущего состояния,определение разрывов и мер по их устранению, чтобы максимальноприблизить текущее состояние организации к желаемому; разработка методических подходов к развитию интрапренерства наиндивидуально-личностном, групповом и стратегическом уровнях.Наиболее значимыми для ОАО «Иркутский масложиркомбинат»являются рекомендации по развитию интрапренерства на стратегическомуровне путем пересмотра концепции бизнеса от понимания ключевыхкомпетенцийицелевойаудиториидоспособоввзаимодействиясзаинтересованными сторонами, что находит отражение в трансформациибизнес-модели компании.
ОАО «Иркутский масложиркомбинат» изменяетпривычные представления о производстве масложировой продукции,меняется понимание рынка, на котором работает предприятие.Стандартная для ОАО «Иркутский масложиркомбинат» компетенцияпроизводства маргаринов и растительных масел расширилась в болеедифференцированный продуктовый ассортимент (появились новые видыпродукции, такие как соевая мука «белый лепесток», кормосмесь, а такжеорганизованопроизводствомолока-сырьянабазедвухсозданныхсельскохозяйственных подразделений в с. Ширяево и с.
Олонки, гдеустановлено современное оборудование. Молоко идет на дальнейшуюпереработку на Молочный завод ОАО «Иркутский масложиркомбинат» дляпроизводства пакетированного молока и кисломолочной продукции. ВперспективенаОАО«Иркутскиймасложиркомбинат»организацияпроизводства текстуратов и изолятов, а также мыловаренного производства.316Присозданииобновленнойбизнес-моделинамипредложеноиспользовать логику комплементарности: многоаспектность ценностногопредложения, которое предприятие формирует для своих потребителей,привлечение новых поставщиков (Алтайский край, Аргентина), построениеэффективных каналов сбыта товара (подразделения ООО «Янта» в регионах).Понашемумнению,соответствуетопределениюконкуренциибизнес-моделей,ОАО«Иркутскийинновационнойанемасложиркомбинат»компаниипродуктов.ОАОвусловиях«Иркутскиймасложиркомбинат» пересматривается образ бизнеса, чтобы оставатьсялидером и задавать правила игры и отраслевые стандарты.Таким образом, внутрифирменное предпринимательство в ОАО«Иркутскиймасложиркомбинат»связаносвнедрениеминноваций,трансформацией бизнес-модели.
При этом активный поиск новых способовсоздания ценности обеспечивает устойчивость конкурентных преимуществкомпании.Интрапренерствонеобходимовнедрятьинадругихкрупныхпредприятиях Байкальского региона. Однако проблему составляет то, чтомногие из них являются процессинговыми центрами крупных корпораций ивысший менеджмент находится далеко за пределами региона и незаинтересован в инновациях.
В этой связи, государство должно сформироватьпромышленный заказ на технологические инновации и создать такие стимулы,которые бы вынуждали бизнес прибегать к инновациям.Выводы1. В современных условиях компании заинтересованы в том, чтобынанять и сохранить лучших специалистов. При этом большинствоорганизаций конкурируют сегодня, прежде всего, на рынке труда, а уже потомна рынке товаров и услуг.2. На индивидуально-личностном уровне развития интрапренерствапредлагается активизировать предпринимательское поведение работниковорганизациииобеспечитьинновационную317восприимчивостьвнутрифирменной организационной среды за счет мотивации сотрудников.Следуетпредусмотретьусловияпревращениячел.,выдвинувшегопредпринимательскую идею, в совладельца фирмы-партнера.3.Всуществующейпредпринимательскоймоделикорпорациипредпринимательскую функцию обычно выполняет только управленческоеядро.
Остальные работники остаются практически невостребованными вактивной предпринимательской деятельности и не имеют возможности дляреализациисвоеговнутрифирменногопредпринимательскогопредпринимательствапотенциала.позволяетРазвитиеорганизациииспользовать предпринимательский потенциал сотрудников, вовлечь их вобщекорпоративнуюдеятельность,развиваяорганизацию,какпредпринимательскую структуру.4. Большинство менеджеров и работников корпорации неспособны бытьхорошими интрапренерами. В этой связи необходимо перестроить системууправления персоналом, открыть корпорацию для творческих людей, чьимотивы выходят за рамки удовлетворения первичных потребностей, предоставивим возможность самим скоординировать свою работу. При этом следуетиспользовать такие возможности менеджмента как ротация, разумнаядецентрализация и делегирование полномочий, участие персонала в управлении.5.
Для успешного функционирования в современных условияхкорпорации необходимо использование преимуществ венчурных стратегий исистемного подхода к разработке новой продукции и управлению проектами.Это дает возможность корпорациям быстрыми темпами извлечь выгоду изпоявившихся технологий и из рыночных возможностей.6. В современных условиях ускоряется темп прироста новых знаний,расширяются процессы глобализации, существенно изменяется фактураспроса. Борьба за увеличение доли рынка однородной продукции,позволявшая компании в перспективе рассчитывать на снижение удельныхиздержек, с насыщением спроса теряет смысл. На передний план выступает318необходимость дифференциации производства, приспособление его кизменяющемуся спросу.7.Формированиедолгосрочныхконкурентныхпреимуществвнаправлении гибкого сочетания новизны, разнообразия, качества продукции ивысокой эффективности ее производства прямо связано со способностьюкорпорации поддерживать высокие темпы обновления и совершенствованияприменяемых технологических процессов.8.
Обосновано, что для реализации новых бизнес-возможностейпредпринимательским структурам необходимо пересматривать концепциюбизнеса от понимания ключевых компетенций и целевой аудитории доспособов взаимодействия с заинтересованными сторонами, что находитотражение в трансформации бизнес-модели компании.9. Предложено рассматривать бизнес-модель как архитектуру бизнеса,раскрывающую процессы создания и присвоения ценности. При этомнеобходимо учитывать влияния роста организации на процесс создания иприсвоения ценности. Особого внимания заслуживает выбор формы роста иисточников финансирования роста организации и необходимости внедренияинноваций.10. Рекомендации по внедрению интрапренерства в деятельностьотечественныхкорпорациймасложиркомбинат».апробированыНаиболеезначимыминаОАО«ИркутскийдляОАО«Иркутскиймасложиркомбинат» являются рекомендации по развитию интрапренерства настратегическом уровне путем пересмотра концепции бизнеса от пониманияключевых компетенций и целевой аудитории до способов взаимодействия сзаинтересованными сторонами, что находит отражение в трансформациибизнес-модели компании.319ЗАКЛЮЧЕНИЕВ работе обосновано, что, инновационная деятельность в современнойэкономике становится определяющим признаком предпринимательства.Инновационноепредпринимательствопредложенотрактоватькакпредпринимательскую деятельность, основанную на коммерциализациивостребованныхрынкомновшеств,направленнуюнасозданиевысокотехнологичной продукции и оказание услуг, позволяющих уменьшитьдолю сырьевой составляющей в экономике региона.
Отличием данногоподхода является развитие инновационных услуг, в том числе путем созданиятуристско-рекреационныхособыхэкономическихзонврегионах,позволяющих сократить сырьевую составляющую.Малый и средний бизнес, наряду с крупным, являются конкретнымиформами, через которые реализуется предпринимательская функция. Малое исреднее предпринимательство, как социально-экономического явление,требует создания и регулирования институтов, определяющих возможностьпоявления новых социально-экономических коммуникаций как внутрифирмы, так и между фирмой и внешней средой.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
