Диссертация (1152306), страница 50
Текст из файла (страница 50)
Финансовые преимуществапроявляются в увеличение прибыли, введение в экономический оборот ранее неиспользовавшихся ресурсов организации и др.Внедрение интрапренерства в действующей организации позволяетповысить ее конкурентоспособность, выйти на качественно новый уровеньфункционирования, скорректировав бизнес-модель.Стремление к повышению гибкости и адаптивности корпорацийвыразилосьвформализациичастности,практическихишагах,направленныхрегламентированностисталаадминистративногоосознаватьсядавлениянанауменьшениеорганизационныхнеобходимостьорганизациювсвязей.Вослаблениисверху,суровнякорпоративного руководства.
Попытки воплотить идею самоуправления нанижних уровнях иерархии потребовали значительных изменений в организациидеятельностивысшегоделегированиеправзвенаприкорпоративногоодновременномруководства.сохраненииРеальноевозможностейцентрализованного контроля с помощью информационных систем создалоусловия для уменьшения размеров центрального аппарата управления. Реальная272децентрализацияиопределеннаядемократизацияуправлениясталинеобходимостью.Крупныетехнологическимкомпаниисталкиваютсядинамизмом,сегоднянепредсказуемымссильнейшимразвитиемрынка,глобализацией спроса и предложения и ожесточенной конкурентной борьбой.Сохранить свои позиции они могут, проявляя гибкость, стремясь не кувеличению производительности, а к повышению эффективности за счетразвития предпринимательства.
Добиться этого в широкомасштабных,организованных по функциональному признаку, управляемых из центракомпаниях невозможно. В этой связи необходим подход, основанный надецентрализации управления подразделениями фирмы. Подразделения имеютнепосредственные отношения с группами потребителей. Они остаются частьюцелого организма компании, являясь значительно меньшими по размеру, нофункционально более полными, более независимыми и гибкими.Таким образом, управление подразделениями организации – это стильуправления и организационная форма, предполагающая децентрализациюпредпринимательства в компаниях. Преимущества успешного управленияподразделениями проявляются в усилении заинтересованности в прибыли,большей рыночной ориентации, ускорении процесса принятия решений,повышении мобильности и усилении мотивации.Интрапренерствотакжеможнорассматриватькакспособдецентрализации управления компанией.
Для внедрения интрапренерстванеобходима перестройка формально механизма коммуникаций и укреплениесамостоятельности вновь создаваемых хозяйственных единиц. В то же время,если интрапренеров пустить в свободное плавание они вряд ли смогут иметьрыночный успех, даже если создадут опытный образец. Только возможностикорпорации позволят вывести образец в опытную партию, затем в пробныепродажи, покрыть все издержки и выйти на рынок.Нужно отметить, что для современной перестройки управленияхарактерно усиление внимания к социально-кадровой стороне хозяйственной273деятельности. Менеджмент все более настойчиво ищет пути к повышениютворческого потенциала работников.
Именно в поисковой активностиперсонала современное управление усматривает основополагающий источникуспешного функционирования компаний. При этом организация должнарассматриваться как сплоченная коалиция работников и акционеров, активноработающая на ее развитие.Таким образом, в сложившихся условиях корпорации должны развиватьпредпринимательство, используя стратегическое управление и концепциюуправления подразделениями, создавая внутри корпорации инновационнуюинфраструктуру.Интрапренерство позволяет создать внутрифирменную инновационнуюинфраструктуру путем создания внутренних венчуров и спинаутов.Внедрение интрапренерства на групповом или проектном уровнеобычно реализуется путем создания корпоративных венчуров, то естьвыделенияотдельныхструктурныхподразделенийилисозданиясамостоятельных бизнесов для реализации инновационных проектов.
В задачувенчура входит выход на новые рынки или разработка совершенно иной,нетрадиционной для компании, продукции.Реализацияидеикорпоративноговенчураобычносвязанасформированием дополнительного элемента организационной структуры, врамках которого инновационные проекты развиваются от идеи до еекоммерческой реализации.Особоговниманиязаслуживаюторганизационныеаспектывзаимодействия корпорации с внутренними венчурами и спинаутами. Нужноотметить, что перспективным направлением развития корпораций являетсяиспользование агрессивной венчурной стратегии, в рамках которой венчурныепредприятия становятся важнейшей составляющей стратегического и текущегоуспеха.
Корпорациям необходимо использовать новые технологии и рыночныевозможности. При этом инновационный процесс должен быть направлен не274только для разработки новой продукции, но также для совершенствованиятехнологических процессов.Повышение эффективности развития за счет внутренних факторов неявляется сегодня достаточным источником роста для предприятий многихотраслей,которыевысококонкурентныхработаютрынков.вВусловияхэтойсвязиперенасыщенныхнеобходимаистратегия,предполагающая поиск незанятых ниш или брешей в технологиях и на рынках,направленнаянасозданиеновыхпроизводств,отвечающихнеудовлетворенным потребностям клиентов на вновь появляющихся рынках.Таким образом, сегодня можно выделить два основных источникаустойчивого конкурентного преимущества корпорации – это культуранепрерывного совершенствования и корпоративная венчурная стратегия.Сами крупные корпорации, имея дорогостоящее оборудование иустойчивые позиции на рынке, неохотно идут на технологическуюперестройку производства и разного рода эксперименты.
Значительно болеевыгодно для них финансировать мелкие внедренческие фирмы и, в случаеуспеха последних, двигаться по проторенному ими пути.В венчурах большие и средние компании могут найти новый источникроста. Создание венчурных структур в составе материнских компаний играетзначительную роль в таких направлениях их развития как освоениепринципиально новых видов деятельности, завоевание рынков сбыта и новоеприменение ранее разработанных технологий.В современных условиях можно выделить четыре основные венчурныестратегии корпорации: стратегию создания внутренних венчуров; стратегию создания спинаутов; стратегию инвестирования во внешние венчуры; стратегию поглощения венчуров.Остановимся подробнее на стратегиях корпораций, связанных свнутрифирменным предпринимательством, то есть на стратегиях развития275внутрифирменных венчуров и спинаутов.
При этом особое внимание будетуделеноорганизационнымаспектамвзаимодействиякорпорациисвнутренними венчурами и спинаутами.Стратегиякорпорациивнутреннихновыхвенчуровтехнологическихпредполагаеткомпаний,созданиекоторыевнутрипользуютсяресурсами и преимуществами материнской организации, ее торговым именеми авторитетом. Автономия для новой технологической компании означаетнезависимость.Стратегия создания спинаутов предполагает, что венчурные компаниисоздаются как юридические лица путем выделения из состава родительскойкомпании.Чтобы достигнуть роста посредством венчурных стратегий, компаниямнеобходимо изменить систему взглядов и структуру управления. При этомследуетперестатьдовольствоватьсяпосредственнымирезультатами,пересмотреть организационную структуру и развивать способности кускорению. В современных условиях крупные компании должны быстрораспознавать технологии и рыночные возможности и продвигать их ккапитализации.Нужно отметить, что сегодня получило широкое распространениеинтрапренерство или внутрифирменное предпринимательство.
Организациям,желающим воспользоваться преимуществами разработки новой продукции иуслуг силами внутрифирменных предпринимателей, следует изменить своивзгляды, обновить концепцию деятельности и ослабить контроль в интересахскорости действий.При этом не следует смешивать управленческие и предпринимательскиеэлементы. Ценности венчурного предприятия отличаются от установленныхценностейкорпорации.Предпринимательскоеуправлениепроцессомсоздания венчурного предприятия существенно отличается от корпоративногоуправления, ориентированного на выполнение годового производственногоплана. Новое предпринимательское направление должно быть организовано276отдельно от старого, давно существующего, и занимать особое место,созданноеспециальнодляновоговенчурногопредприятиявнутриорганизации.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
