Диссертация (1152306), страница 51
Текст из файла (страница 51)
Его статус должен быть достаточно высоким.Руководители организации должны разделять общие взгляды напрорывные направления, которые могут повлиять на отрасль и формироватьбудущее. Представитель топ-менеджмента должен выполнять специальнуюфункцию – работать на завтрашний день в качестве предпринимателя иноватора, а также быть ответственным за развитие и осуществление стратегийкорпоративного венчурного предприятия.Представляют интерес организационные аспекты взаимодействиякорпорации с отпочковавшимися компаниями (спинаутами) и внутреннимивенчурами193. Спинауты отличаются от отдельно созданной компании тем, чтоони остаются тесно связанными с создавшей их компанией. В большинствеслучаев эти связи носят как финансовый, так и оперативный, технологическийхарактер.
Финансовые связи могут осуществляться через взаимное владениеакциями и через финансовый контроль со стороны материнской компании.Оперативные связи могут включать в себя совместные профессиональные иадминистративные услуги, а также маркетинговую и управленческуюподдержку.Технологическиеотпочковавшиесякомпании(спинауты)предназначены для того, чтобы обеспечить независимость и пространство длядеятельности и дать возможность руководству увеличить рыночнуюкапитализацию.Новые венчурные предприятия, основанные как независимые компании,могут наиболее быстро реализовать свой потенциал. В этом случаепредпринимателям нет необходимости спорить с вышестоящим руководствомили мириться с вмешательством в свою деятельность.Примером успешной деятельности спинаутов является корпорация«Термоэлектрон» (США).
Благодаря применению своей модели спинаутЧистякова О. В. Организационные аспекты взаимодействия корпорации с внутренними венчурами испинаутами // Известия Иркутской государственной экономической академии (БГУЭП). 2011. № 4. С. 101–104.277193компании доходы Корпорации «Термоэлектрон» в период с 1983 по 1995 г.выросли от 200 млн дол. до 4 млрд дол. Корпорация создала 23 спинаутов идиверсифицировала свою деятельность, превратившись из компании,выпускающей одно изделие, в многопрофильную корпорацию.Представляет интерес опыт компании General Electric, которая, имеет30 венчурных предприятий, действующих в различных стратегических зонаххозяйствования, общий фонд которых составляет 100 млн дол.
Если проектявляется жизнеспособным, из внутреннего венчурного фонда выделяютсясредства на его реализацию, затем создается внешняя венчурная фирма. В этомслучае материнская компания выступает как основной держатель акций новойфирмы,устанавливаяполныйфинансовыйконтроль,иполучаетэксклюзивные права на внедрение инновационных достижений в своюдеятельность.Что касается особенностей взаимодействия корпорации с внутреннимивенчурами, необходимо отметить, что в отличие от спинаутов, внутренниевенчуры извлекают выгоду, используя ресурсы компании, ее бренд и имидж.Предоставление автономии для нового внутреннего венчурного проектаможет помочь ему действовать более независимо. Однако, как предупреждаетП.
Друкер194, устоявшаяся деятельность может стать главным препятствиемдля развития предпринимательства.Решение о создании внутреннего венчура принимается собственником(руководством) предприятия, и его деятельность контролирует один изруководителей. При отборе идей, на базе которых может быть созданрисковый наукоемкий проект, обязательно учитываются следующие моменты.Задачи проекта не должны совпадать с традиционной сферой интересовматеринской компании, т. е. целью внутреннего венчура является изысканиеновых направлений деятельности.194Друкер П. Ф.
Рынок: как выйти в лидеры. Практика и принципы : пер. с англ. / П. Ф. Друкер. – М. : BookChambler International, 1992. –352 с.278При отборе идей, которые будут реализовываться в рамках внутреннихвенчуров, эксперты должны убедиться, что коммерческий потенциалнововведений, издержки на создание, производство и сбыт могут бытьпредсказаны с точностью от 50 до 75 %. В части новых проектов с высокимриском и высокими потенциальными доходами проектные группы прилагаютмаксимальные усилия по снижению затрат и рисков.При этом интервал от стадии разработки проекта до вывода на рынокготовой продукции не должен превышать трех лет. Проект должен бытьнацеленным на новый и растущий рынок и обещать ежегодный рост не менее20 %.Для поддержания инновационного процесса в венчуре на высокомуровне необходимо проектное лидерство.
Руководителей проектов подбираютна основе их способностей быть лидером, знания техники, производства имаркетинга. Лидерам проектов должна предоставляться свобода действий,возможность самостоятельно решать, когда представлять проект наофициальное рассмотрение, когда разрабатывать прототип и начинатьсерийный выпуск продукции, как и на какие рынки выходить с ней.Организациям следует также создавать среду, позволяющую лидерамдействовать в качестве исполнительных руководителей и вносить свой вкладв реализацию стратегии корпорации.Например,вкомпанииThermoимеетсяспециальнаягруппа,занимающаяся формированием проектных групп. Чтобы стимулироватьизобретателей создавать собственные предприятия, Thermo предоставляетопционы акций как дочернему предприятию, из которого выделяется новаякомпания, так и самой новой компании.
Обычно руководители новойкомпании совместно владеют от 5 до 7 % акций нового предприятия.Кроме того, на уровне корпорации создаются межфункциональныегруппы, обеспечивающие сопровождение проекта. Они решают технические,производственные и маркетинговые проблемы по каждой новой идее. Наранних стадиях инновационного процесса они определяют соответствие279технологии нуждам потребителей и рыночной потребности, а такжевозможные производственные ограничения.Дляреализациипредпринимательскогоподходакуправлениювенчурами, подразумевающего понимание динамики рынка и конкуренции,организации может потребоваться радикальное изменение критериев оценкипроектовисистемыконтроля.Вцентревниманияхозяйственно-ориентированного контроля должны находиться рыночные показатели, такиекак сроки и коэффициент окупаемости инвестиций.
Недопустимо управлятьновымипредпринимательскимикомпаниямиспомощьюлогикипроизводственного плана.Внутренние венчуры является наиболее взвешенным методом длявнедрения инноваций. Автономность венчуров снижает для корпорации риск,который возникает вследствие диверсификации производства.Внутренним венчурам, как правило, предоставляется юридическая ибюджетная самостоятельность. Они большей частью располагаются вотдельном помещении. Материнская компания обеспечивает их научноисследовательским, вычислительным и другим оборудованием, предоставляетнеобходимые управленческие и прочие услуги.
Венчурам разрешаетсяпроводить независимую кадровую политику.На протяжении обусловленного срока венчур должен разработать новыйпродукт и подготовить его к запуску в массовое производство. Если проектоказался успешным, то есть продукт имеет намеченные характеристики, аисследование рынка показывает, что этот продукт будет пользоватьсяспросом, венчур превращается в одно из производственных подразделенийматеринской компании, а его продукция реализуется по сложившимся вкомпании каналам сбыта.После завершения работ, ради которых создаются венчурные фирмы,они прекращают свою деятельность и либо поглощаются одним изучредителей (крупной фирмой), либо при благоприятной конъюнктуре иконкурентоспособностипродаж280самостоятельноразвивают предпринимательскую деятельность.
Иногда внутренний венчурконтактирует с другими корпорациями и создает на акционерных началахобщие фонды венчурного финансирования.Как показывает практика, многие компании организуют одновременнонесколько внутренних венчуров. Примером может служить корпорация IBM,которая в 1983 г. имела 15 «рисковых» проектов. По ним разрабатывалась ивыпускалась на рынок такая продукция, как телекоммуникационноеоборудование, новые виды дисплеев и персональные компьютеры. Создание ивыпуск персональных компьютеров–наиболее успешный проект внутреннихвенчуров IBM. Через год после начала практической реализации этого проектапродукция была направлена на рынок, а еще через два г.
объем ее продажсоставил 2,5 млрд дол. К этому моменту внутренний венчур превратился вкрупнейшее производственное подразделение корпорации.Представляет интерес опыт компании «Омрон» (Япония), руководствоставит главной целью развитие духа предпринимательства в действующих врамках большой корпорации, малых и средних предприятиях. Внутреннимпредприятиямкомпанииданократкосрочнымпланированием,правосамостоятельноусовершенствованиемзаниматьсяужесозданныхтоваров и разработкой новых.
В результате внутреннее подразделениекорпорации приобретает статус независимой фирмы среднего размера совсеми обязанностями, правилами и мотивацией. Это позволяет расширитьделовуюактивностьподразделенийкомпании,совершенствоватьорганизацию производства, обновлять выпускаемую продукцию, увеличиватьобъемы продаж и получать больше прибыли.Такимобразом,привлекательнымнаправлением,связаннымсинтрапренерством, является формирование инновационных инфраструктурвнутри корпорации путем создания венчуров внутри корпорации и спинаутов,то есть отпочковавшихся от компании венчуров.
![](https://s.studizba.com/z.php?f=/templates/si/i/noavatar.png&w=100&h=100&t=1"){kind=avatar}
